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Observatorio Comercial: Brasil


Las mejores prácticas del Canal Mayorista en Brasil fueron develadas por Integration Consulting, enfocando en las tendencias que ayudan a blindar a los comercios minoristas contra la competencia de los hard discount y las tiendas de conveniencia de los grandes jugadores 

Se realizó el Observatorio Comercial de CADAM en los salones del Ristorante Clo Clo de Costanera Norte, con el foco en las 4 Mejores Prácticas del Canal Mayorista en Brasil, con la presencia de los principales Mayoristas y Empresas de Consumo Masivo de Argentina y la participación de los directores de la consultora Integration Consulting, quienes estuvieron a cargo de la disertación. Alberto Guida, Presidente de CADAM, introdujo a los presentes en el contexto que se presenta este año. “Nuestra propuesta es similar en este contexto que vivimos, que es siempre intenso, una de las cosas más difíciles es fijar prioridades, y las prioridades tienen que ver con las tomas de decisiones. En un contexto intenso lo fundamental es la capacidad de gestión, que tiene que ver con la toma de decisiones, esta tiene que ver con el diagnóstico, con la información, con el conocimiento que tenemos o en definitiva con nuestro propio paradigma. La realidad es que este paradigma se enriquece, se va ampliando mediante el aprendizaje. En el caso particular de la actividad mayorista, quizás es una de las actividades más autodidactas. No tenemos libros internacionales sobre la actividad, es un aprendizaje constante. Su característica es la dinámica y la adaptación al proceso, a los momentos y a esta gestión absolutamente dinámica que tiene. En este proceso de oportunidades y aprendizaje, no son muchas las similitudes que tiene el modelo argentino mayorista respecto a otros modelos, sin dudas el más próximo es Brasil, en cuanto a diseños, considerando entre los diseños básicos una turbulencia política tremenda. Dentro de estas propuestas hoy tenemos la oportunidad de visualizar en un extracto muy puntual las prácticas más fructíferas del Canal Mayorista en Brasil y la evaluación plena de quien goza de una experiencia muy particular en este canal y en el mercado brasileño que es Integration Consulting. Es una empresa joven, que nació en 1995 con cuatro emprendedores brasileños, ex-Andersen, hoy tiene más de 300 profesionales distribuidos en San Pablo, Buenos Aires, Ciudad de México, Santiago de Chile, Londres y Munich, atendiendo a más de 500 empresas. En esta experiencia han hecho una evolución significativa, han construido un gran vínculo en Reino Unido con la incorporación de 30 empresas, que son potencialmente activas”, dijo Guida al presentar a Guido Solari, Eduardo Cyterszpiler y Leonardo Zylberman Directores de Integration Consulting.

“No vamos a decirles como hay que llevar a cabo un negocio mayorista”, avisó Solari, con 13 años de trabajo en la consultora. “No somos mayoristas, pero de la experiencia que tenemos trabajando como consultores con mayoristas, con retailers, con hard discounters y con la industria, hemos ido capturando varias buenas prácticas que recopilamos globalmente en Sudamérica, pero principalmente en Brasil, que es un mercado bastante comparable con la Argentina por tamaño. Vamos a ver tendencias, algunas cosas son muy avanzadas que quizás no tengan conexión con la realidad de hoy pero que pueden tenerse en cuenta de acá a 5 años”.

Eduardo Cyterszpiler arrancó con datos del comercio minorista a nivel mundial y como los mayoristas en Brasil se adaptan a esta realidad. “Vamos a ver el caso de Martins, el mayorista más importante de Brasil, tiene 900 Puntos de Venta (PdV), está modificando su negocio para afrontar los desafíos del comercio minorista y como el Canal Mayorista puede defenderse en este nuevo escenario”. Para ello presentaron las tendencias del mercado mayorista y cuál es la estrategia mayorista en Brasil. “Martins tiene ciertas iniciativas con las que está atacando lo que pasa en su mercado. A partir de ahí podemos ver ciertos paralelismos con lo que pasa en el mercado local”.

Presentaron cuatro grandes tendencias:

  • Crecimiento del modelo Hard Discount
  • Crisis del formato Hipermercados
  • Grandes players con modelo convencional
  • Acercamiento entre Industria y Cliente Final

 

 

Crecimiento del modelo de Hard Discount

“Se caracteriza por brindar productos de bajo costo, de buena calidad, muchas veces a través de marca privada. Se inició en Polonia, en Alemania, se propagó por el este y sur de Europa (Turquía, España), con formatos de conveniencia y grandes superficies, algunos de los players son ALDI, LIDEL y DÍA. En Argentina están migrando a este formato, por tener muy bajos costos de operación, ofreciendo una cantidad de productos limitados con grandes descuentos en relación a otros canales. Esta tendencia hace perder fuerza al mayorista en el mercado asequible, muchos consumidores están migrando a este formato aminorando el tamaño de la torta del comercio minorista que es básicamente el cliente del canal mayorista”, desarrolló Cyterszpiler.

“Es el 60% del mercado europeo, en América Latina todavía no penetró, en general pesa entre 5 y 7% salvo Colombia, con D1 y Iara que ha copiado al modelo alemán de hard discounters, con gran impacto ya que en los últimos 4 años pasó de prácticamente 0 a 11, entonces el peso que tiene el canal hard discount en Colombia es importante, en el resto de América Latina, no. El impacto le pega a supermercados e hipermercados, pero como hay modelos de conveniencia o de cercanía, también le pega al canal tradicional por lo que termina afectando al modelo de cash & carry y también al de mayorista distribuidor”, acotó Solari.

 

 

Crisis del formato Hipermercados

“La crisis de mayor parte de hipermercados y en parte de supermercados se observa por la irrupción del canal moderno, muchos de los consumidores están mudando a conveniencia y otros a cash & carry. Vemos que en Brasil en 2012 cash & carry era responsable del 9% del valor de venta dentro del canal moderno tuvo un crecimiento del 36% en estos años, sobrepasando el valor de la venta de los hipermercados. Entonces los hipermercados y en menor medida los supermercados tuvieron una pérdida de la participación del canal moderno, esta tendencia se ve como una oportunidad para el modelo de cash & carry pero que básicamente implica un cambio de estrategia, donde va a tener que convivir dentro de su tienda con consumidores y con comercios. Esta oportunidad implica una transformación que se está dando en los últimos años a nivel mundial pero particularmente en estas regiones”.

Grandes players con modelo convencional

“Los grandes players van por el modelo de conveniencia, acá lo podemos ver muy claro con Carrefour Express. Una de las estrategias que adoptaron grandes marcas de hipermercados y supermercados es ir al modelo de conveniencia. En Brasil en un solo año se multiplicaron por 10 la cantidad de tiendas de conveniencia que se abrieron de marcas de grandes players de cadenas de supermercados, de 61 tiendas en 2015, a 614 en 2016. Según una encuesta el 64% de los consumidores busca comprar lo más rápido posible en un canal de conveniencia. Obviamente estos minoristas de marca empiezan a competir directamente por los clientes del comercio minorista que son clientes del modelo mayorista, aumentando y conflictuando la competencia”.

Agregó Solari que “Son jugadores con una propuesta de valor interesante, aceptan medios de pago electrónico, que muchas veces para el consumidor es importante, en términos de surtido tiene la profesionalización de un retailer detrás. En general es un modelo que ya son más de 600 tiendas, considerando que en Brasil hay 800.000 Puntos de Venta tradicionales, todavía es un número muy chiquito, es una amenaza, sobre todo en las grandes ciudades que es donde primero van los grandes retailers en este modelo. Va a tener algo de impacto en el canal mayorista”.

“En México el modelo de conveniencia de Oxxo (de Femsa distribuidora de Coca Cola con alrededor de 5000 tiendas) y el de Seven Eleven le está pegando de lleno al modelo tradicional. Arrancaron con Plan de Fidelidad, Pago Electrónico, a veces con pago electrónico en cuotas, con un surtido interesante, no van a aniquilar al comercio tradicional, pero éste tiene que responder”.

 

 

 

Acercamiento entre Industria y Cliente Final

“Esta tendencia tiene mucho que ver con el acercamiento de la industria al cliente final, el B2C. El comercio electrónico está creciendo mucho en todo el mundo, particularmente Argentina es un país donde la penetración del comercio electrónico está más avanzado en la región, las mayores compañías latinoamericanas de internet como Despegar o Mercado Libre son originalmente argentinas con lo cual se desarrolló antes, no al nivel de los países maduros pero sí es un mercado interesante y están empezando a aparecer cuestiones de cómo conectar a la industria con el comercio, más allá del B2C. Están surgiendo algunas tendencias de marketplace enfocados en B2B, Martins tiene una iniciativa para acercar un surtido mucho mayor hacia mis clientes finales, acá pueden haber nuevos canales de intermediación entre la industria y los comercios que puede ser de amenaza para los mayoristas”, finalizó Cyterszpiler.

Guido Solari cerró sobre las tendencias, “Estas tendencias es del retail en general, eso le pega más al B2C. Principalmente en América Latina el E-Commerce arranca más como el C2C, migra al B2C y en Brasil vemos que está pasando más el B2B, como una forma de desintermediación del canal de distribución. En Brasil Martins se empezó a adelantar, es el único player en la región que está armando ésto, Martins tiene 3.000.000 de clientes en todo Brasil, más de 4000 empleados, una capacidad de logística enorme, una compañía de 1.5 Billones de dólares. Tienen bancos, aseguradoras, 3 supermercados, hasta una universidad, varias marcas propias”.

Estrategia de defensa

Brindaron varios tips sobre la posible estrategia a desarrollar por los mayoristas, sobre como blindar el canal tradicional ante estas tendencias.

Armado de redes de asociaciones

“No son franquicias, son redes totalmente armadas por Martins donde algunos de sus clientes empiezan a pertenecer con algún diferencial de servicio, la idea es profesionalizar al canal tradicional para empezar a defenderse de los locales de conveniencia del canal moderno, ofreciendo mejor servicio al formar parte de una red fuerte y reconocida localmente”.

Incorporación de marca propia 

“No como una vía estratégica, sino defensiva, para complementar el portafolio con marcas propias para brindar diferenciación y competitividad”. 

Gestión de Portafolio 

“No es algo tan novedoso pero Martins hace gestión de portafolio y en algunos casos gestión de categoría también, para sus propios clientes.  Hace un servicio de consultoría a los principales clientes para poder profesionalizar a las tiendas que más valen la pena, no lo puede hacer a sus dos millones de clientes, lo enfoca en un grupo muy específico”.

Marketplace

“Es una plataforma creada por Martins que ya existe, está en fase piloto, que básicamente va a armar un mercado virtual, como puede ser Mercado Libre o cualquier otro donde hay oferentes y demandantes, los demandantes serían los comercios, el canal tradicional, los Puntos de Venta y los oferentes pueden ser Martins, otros distribuidores o mayoristas, o la industria, claramente está acelerando el proceso de desintermediación”.

“Ofrece una plataforma abierta que permite acercar a proveedores mayoristas y distribuidores del canal. Los productos podrán ser de cualquier industria, que hoy son proveedores, y distribuidores que son competidores. También servicios logísticos, de financiamiento y de pago. La idea es que en el Marketplace estén todos los  productos que hoy compran, para su tienda que sea la única fuente de aprovisionamiento del minorista. Martins maneja 23.000 sku y está planeando incluir en esta plataforma 350.000 sku”. “El negocio pasa a ser doble, todo en lo que soy competitivo lo vendo yo, y en lo que no soy competitivo, cobro una comisión del 5 al 12% de acuerdo a los servicios que utilice. A futuro puede convertirse en un posible futuro banco, para la relación B2B o B2B2C. Esta sí es una iniciativa estratégica que están llevando adelante y esperan tenerla operativa a principios de 2019”.Presentó el caso de la Red Smart de Martins, “es algo que hoy tiene más relevancia para proteger el negocio de distribución, no tanto el de cash & carry. La RedSmart arrancó en el año 2000 y este año van a llegar a tener 1000 tiendas”.

 “Lo que se promueve es la profesionalización acelerada de los PdV que se unen a esta red, pasar de una tienda simple con acciones de trade marketing básicas, a una tienda moderna, con esta difusión de marca que es vista, reconocida y para la cual Martins hace inversión above the line, buenos tabloides e inversión en el PdV para estimular las diferentes categorías, lo que genera distintos costos, no tienen los mismos costos que los clientes fuera de la red, accesos a créditos especiales, hay muchas alianzas que se pueden armar en el pago electrónico y otros que las hace directamente Martins, por lo que las comisiones y el beneficio es otro. También está disponible la marca propia Smart. La red tiene hoy 740 tiendas, un universo chico, planean llegar este año a 1000 y a 1500 a finales de 2019, están en 500 ciudades, se seleccionan las ciudades más importantes, hay unos 27.000 empleados indirectos que son de los retailers y estos clientes representan el 8% de las ventas totales de Martins. Si lo comparamos con la cantidad de tiendas que son esto representa de 15 a 20 veces más de lo que compra una tienda comparable que no está en la red, esto da la posibilidad de obtener un market share mucho más alto del que puede tener en otro PdV”, indicó Cyterszpiler. “Tiene un costo de 1000 a 1800 dólares mensuales,  los clientes tienen que pagar por ser miembros de la red y eso le permite a Martins, terminar por lo menos empatado en el negocio, es un esquema que se autopaga”. Retomó la exposición Guido Solari, “La red provee la publicidad, compra centralizada a otro costo, el servicio de gestión de categorías incluido, el sistema de software de facturación, el pago electrónico, el plan de fidelización y acceso a marca propia de Smart”.

 

 

Marca Propia

“Si bien la marca propia no es un objetivo estratégico de Martins, en general la marca propia en Brasil pesa un 5%, en Sudamérica es menos del 10% empujado por Colombia, en el resto del mundo está en 16%, con un pico en Suiza donde está en 40%. Martins tiene dos marcas propias, una Smart que es exclusiva de los asociados a la Red Smart y otra, Pratik que es para las tiendas independientes. Es un producto posicionado un 20% más bajo que uno de similar calidad y tiene un 10% más de margen para cubrir una mayor comisión a los vendedores y para cubrir los costos de un área de gestión de categorías de marca privada. Por el momento la marca propia le significa a Martins el 2,5% de la venta total y 5% del almacén”, cerró Cyterzpiler.

Al final Guido Solari resumió, “Estas son las 4 tendencias más relevantes que hemos encontrado, son conocidas, que los hard discount están creciendo lo sabemos todos, que el modelo supermercado/hipermercado está en crisis, no es novedad, y que por ello los grandes players están viendo que la tendencia es el modelo de conveniencia, en algunos países puede estar pasando más rápido que en otros, lo que sí puede ser una novedad es que ya no solo hay movimientos C2C o B2C, también hay movimientos B2B en el mundo del E-commerce.  

“Queríamos compartir algunas cosas que están pasando en América Latina y el mundo, quizás no sucedan en el corto plazo, creo pueden llegar a pasar acá dentro de 2 a 5 años, es interesante tenerlas en cuenta porque en algún momento pueden impactar, puede ser una nueva vía de fidelización de clientes, o blindar el crecimiento de los competidores actuales con el canal moderno”, culminó Solari agradeciendo los aplausos de los presentes.