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Visión Relaciones Humanas


 

Alberto Guida hizo foco en el trabajo. “Trabajo que de alguna manera hemos conceptualizado pero que sin lugar a dudas se da por generaciones históricas un objetivo único y prioritario y hoy estas nuevas generaciones lo perciben como una necesidad para alcanzar objetivos de vida, pero sin asumir la permanencia. Interpretar esto significa comprender diferencias en una visión amplia, profesional por lo cual necesitamos a un experto en Recursos Humanos; me estoy refiriendo a Pablo Maison, Vicepresidente de Recursos Humanos para Latinoamérica de Unilever”.

Pablo Maison: “Voy a tratar de compartir con ustedes más dificultades que soluciones que son las que tenemos hoy en día. Lo que nos está pasando a las compañías y seguramente muchos de ustedes lo viven igual que nosotros, es que desde ya hace unos cuántos años cuando las nuevas generaciones empezaron a ingresar al mundo del trabajo, nos encontramos con un choque bastante importante de los modelos y los valores socio laborales. ¿Qué nos pasa hoy en las compañías? El problema central tiene que ver con que nuestras compañías todavía están lideradas por generaciones del pasado. El futuro consumidor es Millennial. Hoy hay una generación Z que son los jóvenes que hoy tienen alrededor de 18 años. Y todavía el liderazgo en las compañías lo tienen generaciones con valores socio-laborales muy diferentes. Esto produce un conflicto y dificultades a la hora de integrar esas visiones. Por lo menos tratar de contarles por donde vamos nosotros y qué cosas estamos tratando de hacer”, sintetizó Maison.

“Una de las primeras reflexiones con la que me encontré tratando de conectar los puntos es que esta generación como las anteriores tienen características propias pero son producto de la generación anterior. ¿Qué quiero decir con esto? Que las características que tienen los Millennials sobre los Z tienen que ver con lo que fuimos nosotros como padres también de esa generación. Reconociendo las características de ellos seguramente vamos a reconocer nuestras características como padres y probablemente podremos entenderlos mucho mejor.

Es una generación que se banca mucho menos este modelo jerárquico. ¿Y eso de dónde viene? Viene de familias que se fueron transformando con los años en donde el modelo familiar cambió rotundamente, donde aparecieron las separaciones. Donde la mujer se volcó al mundo laboral de una manera mucho más activa. Donde aparece este fenómeno de la culpa de los padres, en donde empiezan a borrarse un poco más los límites como los conocimos nosotros en el pasado. Esta idea del padre allá arriba y los hijos acá. Esta idea mucho más jerárquica de padre-hijo se empieza a diluir. Y obviamente esto tiene una traducción luego en el mundo laboral que es la relación empleado-jefe en términos jerárquicos.

Otro de las características que analicé y me habían llamado mucho la atención de que los más jóvenes requieren muchísima más contención; mucho más coaching, más feedback. Mucho más manejo de las frustraciones. Y cuando uno mira también la evolución también de las familias en el pasado, va a encontrar que nosotros como padres somos mucho más cercanos, conversamos mucho más de lo que lo hacían nuestros padres. Tratamos de encontrar o de solucionar muchas veces los problemas. Eso trasladado también a la empresa se traduce en jóvenes que de alguna manera trasladan esa figura paterna-materna al jefe, requieren muchísima más contención. Y mucha más cercanía y manejo de la frustración”.

“El problema esencial que tenemos hoy es que tenemos jefes que son de generaciones pasadas con valores socio laborales distintos y jóvenes que le piden al jefe mucha contención. Que no sean jerárquicos, que no den muchas órdenes y que se banquen que lo cuestiones. Y le digan todo lo que hace mal. Eso en términos organizacionales muchas veces produce crisis. Crisis que están dadas no solo con la relación con el jefe directo sino también con los que dirigen y que lideran la compañía y que creen que todavía el valor jerárquico es muy importante para liderar. Que las órdenes son un vehículo para tomar mejores decisiones. Que los horarios, por ejemplo y el esfuerzo tienen un valor esencial en el mundo laboral. Contra un grupo de gente que no cree que el esfuerzo sea motor central a la hora de trabajar. Que no cree que la jerarquía sirva para mejorar las relaciones laborales, que cuestiona al jefe a la hora de discutir problemas de trabajo. Eso produce obviamente un cortocircuito. El problema de fondo es que las compañías no tenemos la elección de cambiar o no. Básicamente porque de lo que estamos hablando es de nuestros futuros consumidores, nuestros actuales consumidores y de nuestros futuros y actuales empleados.

 

 

Cuestionarnos si darles respuestas a los empleados es lo mismo que preguntarnos si va a usar nuestra respuesta nuestro consumidor o no. La discusión no está dada por si damos o no esa solución sino que está dada por la velocidad a la que nos hacemos un lugar de trabajo más adaptado a la realidad de un nuevo sistema socio-laboral. Yo tengo la convicción de que las compañías que cambien a mayor velocidad son las compañías que más rápido va n a poder captar a la gente más talentosa, la gente que quiera trabajar con nosotros y a la gente que vamos a necesitar en el futuro. El trabajo para nosotros en generaciones pasadas era el centro de nuestras vidas. Nosotros nos construíamos como seres sociales alrededor del trabajo. A partir de ese lugar me construía y también para gestar ese lugar le daba muchísimas horas y le daba prioridad a mi vida y me posicionaba socialmente y familiarmente muchas veces a partir del trabajo.

Lo que pasa en la actualidad es que ese lugar central del trabajo en los jóvenes se movió radicalmente. El trabajo para los jóvenes es algo más en sus vidas, algo más como los amigos, los viajes, el gimnasio, las redes sociales. No tiene muchísimo más peso en sus vidas que el resto de las actividades que hace. Ese es un gran problema para las compañías porque a los jóvenes les importa mucho menos perder el trabajo. Entonces como les importa menos perderlo también para compañías que empleamos gente es mucho más difícil tratar de que se quieran quedar con nosotros. Tratar de generar esa milla extra que nosotros necesitamos para trabajar”.

 

 

“¿Cómo es el trabajo del futuro y cómo está siendo el trabajo actual? Es un trabajo en el cual las tecnologías móviles, las redes sociales, se vienen cada vez más. Estas tecnologías facilitan que haya cada vez menos trabajo presencial, o sea ir a una oficina todos los días de 8 a 17. Ese incentivo que teníamos en el pasado que era ir al lugar del trabajo a encontrarme con mis compañeros, con mi jefe, cada vez tiene menos interés en los jóvenes. ¿Cuál va a ser el modelo de trabajo que vamos a tener para ofrecer? ¿Nos vamos a poder adaptar a las necesidades de los nuevos trabajadores o no? Y a qué velocidad lo hacemos. El mayor desafío sigue siendo la construcción del compromiso. El compromiso es el problema más grande que surge como consecuencia de este choque entre dos modelos del trabajo del pasado. La gran pregunta es ¿cómo construimos esa mayor confianza? La respuesta viene también por este lado. ¿Qué es para los más jóvenes la compañía? Fundamentalmente el jefe. Cada vez más para los jóvenes la compañía está representada por el jefe y decide quedarse o irse básicamente por esa relación. Porque les representa lo que la compañía es para ellos. Obviamente construir una relación que sea positiva también para poder trabajar mejor y para poder tener un mejor desempeño conjunto. Es por eso que nosotros creemos que más allá de lo que uno pueda hacer, el foco para que la relación funcione, está en el jefe. Es decir un jefe que pueda liderar con todo este arco íris de demandas y necesidades que tiene el más joven. Nosotros que somos jefes de los más jóvenes fuimos criados en otro sistema de valores que tenía que ver con el esfuerzo con la valoración de las horas de trabajo, con la jerarquía. Poder despojarnos de esos valores socio-laborales que teníamos y poder liderar a alguien que piensa totalmente distinto es el mayor desafío que tienen las compañías.

El sentido del trabajo es una de las esencias en las cuales el joven genera ese compromiso con el jefe. Es decir la tarea esencial del jefe es darle sentido al trabajo individual de cada persona. En el pasado probablemente nosotros nos motivábamos mucho más con objetivos de negocios. Ese era el motor de construcción de compromiso en el pasado. Hoy no le alcanza a un joven, no se motiva, no se compromete más por tener objetivos de negocio. Tiene que encontrar el sentido de lo que hace, el sentido significa ¿para qué estoy en esta compañía, que quiere hacer esta compañía, para que está esta compañía en el mundo? ¿Para qué está mi marca, para qué está este equipo trabajando? ¿Cuál es el propósito de esta compañía al largo plazo, qué quiere hacer con la sociedad en la que opera? ¿Qué quiere hacer con la marca que estoy operando? Ese trabajo, darle sentido al trabajo, es un desafío enorme para los jefes que estábamos acostumbrados a  trabajar muchísimo más por objetivos”.

“Uno de los grandes desafíos que tenemos es, a medida que tengamos mucho más trabajo virtual que tiene que ver con gente que ya no viene a la oficina sino que trabaja desde su casa, vamos a tener que aprender a liderar virtualmente. No es lo mismo conducir equipos de trabajo que están todo el día al lado mío interactuando con gente que está en su casa o está viajando o con muchísima menos presencia física. El liderazgo virtual es un liderazgo del futuro, el cual todavía no lo hacemos muy bien porque los que lideramos nos criamos en modelos de liderazgo físico. Ese es un desafío muy importante”.

“Ahora para cerrar, creo que hay por lo menos tres momentos. Magnifico tres grandes momentos en lo que tiene que ver la relación de los más jóvenes, los Millennials y los Z y las compañías. Un primer momento que se daba por el año 2010, 2012 que es cuando empieza a explotar la idea de los Millennials en el mercado del trabajo donde todas las compañías invertimos muchísimo en tratar de entender y caracterizarlos. Ya sabemos qué son, en términos generales ya sabemos cómo son porque los tenemos como consumidores y los tenemos como empleados. Un segundo momento en dónde las organizaciones empezaron a adaptarse. A cambiar sus modelos de trabajo, dar flexibilidad, cambiar los modelos de liderazgo, ayudar a los jefes.

Un tercer momento que es el actual que tiene que ver con a qué velocidad cambiamos las compañías. En el mundo actual en donde el impacto digital, el impacto de los nuevos canales como el E-commerce, donde las necesidades de nuestros consumidores están buscando la velocidad del rayo; las compañías también tenemos que mutar a esa velocidad. Porque si no lo hacemos vamos a tener el mismo problema con nuestros consumidores, vamos a llegar más tarde de lo que debemos llegar. Nosotros como empleadores también vamos a llegar más tarde al talento que necesitamos si no adaptamos la compañía mucho más rápido que nuestros competidores; así que yo creo que este es el desafío del futuro. ¿A qué velocidad transformamos nuestras organizaciones para que estos jóvenes quieran quedarse y dar la extra milla que necesitamos?, dejó en el aire la pregunta Pablo Maison para cerrar su presentación.


Alberto Guida agradeció a los disertantes. “Creo que hemos tenido un excelente nivel de presentaciones. Creo que nos llevamos claro qué son los Millennials. Finalmente el último agradecimiento es personal, porque a mí me queda esta sensación que esta generación de Millennials es superior a la que me antecedió, superior a la mía y la que define el futuro”.