CONAL
53º Congreso Nacional de Distribuidores Mayoristas de Consumo Masivo
El Canal Mayorista, socio estratégico de las industrias proveedoras
Entre los disertantes del quincuagésimo tercer CONAL se encontraron los CEO´s de algunas de las empresas más importantes de Argentina, quienes coincidieron en que la pandemia fue un desafío con aprendizaje constante y enseñanzas de todo tipo. Se puso especial hincapié en tratar de entender el ánimo social, el cual incide directamente en la confianza del consumidor. Guillermo Oliveto, brindó su mirada sobre las sensaciones y necesidades de lo consumidores. Por su parte, el economista Emmanuel Álvarez Agis habló de la necesidad de que el acuerdo con el FMI traiga un recupero en las reservas para estabilizar la economía.
El 16 de Noviembre se llevó a cabo el quincuagésimo tercer Congreso Nacional de Distribuidores Mayoristas de Productos de Consumo Masivo (CONAL) de manera virtual y con la presencia de destacados disertantes.
Entre los temas que tocaron los expertos, se destacaron le economía durante el Covid y la actual salida de la pandemia, el congelamiento de precios y el contexto político con hincapié en las PASO (Primarias, Abiertas, Simultáneas y Obligatorias), entre otros aspectos.
Con la presencia de los reconocidos conductores, Julián Weich y Verónica Varano, los cuales le aportaron dinamismo a la presentación, la jornada, de alrededor de 3 horas, contó con la palabra de importantes CEO´s de empresas nacionales e internacionales como Gabriela Bardin, de Procter & Gamble, Antonio Mosteiro, de The Clorox Company, José Toscano, de Godrej Argentina, Ignacio Noel, de Morixe y Germán Cabrales, de Café Cabrales.
Durante la primera parte del congreso, Guillermo Oliveto, Licenciado en Administración de empresas y presidente de la consultora W, compartió datos acerca de la pandemia, el comportamiento y sensaciones del consumidor. La prestigiosa consultora a nivel nacional aportó datos respaldados en estudios basados en un modelo el cual integra múltiples dimensiones de análisis. “Estamos midiendo de manera cualitativa el humor social y las actitudes de los ciudadanos y consumidores desde que empezó la pandemia, durante todos los meses. Porque entendimos que había una cantidad de impactos que hacía falta conocer en altísima profundidad y con una continuidad mucho más cercana a la que se hacía antes”.
Con el laboratorio AlmaTrends y la vista puesta en el mundo, los estudios contribuyeron a tener una mirada más clara de lo que pasaba a nivel global y de lo que podía llegar a pasar en Argentina. “Con esto tratamos de acompañar a las compañías en pensar sus marcas, a tener un diagnóstico sobre su negocio y ver qué propuesta de valor pueden volcar al mercado para interpelar a esos consumidores y esa sociedad”, indicó Oliveto.
El especialista describió a la perfección la situación que se vivió en el país y el mundo desde que comenzó la pandemia, destacando que lo que sucedió fue algo inédito y nuevo para todos, y llamó a que quienes conducen empresas tuvieran en cuenta que “lo relevante es entender que esto no pasó nunca” y que la experiencia de cada uno puede ayudar en cierto punto pero que lo mejor es “construir un registro que contemple porciones de cada uno de esos momentos y tenga algunos capítulos que son nuevos y propios de este fenómeno”.
Oliveto destacó que esta fue una situación global en la que nadie estaba exento de la muerte y donde el caos y la angustia atravesaron a absolutamente todos. Comparó el estado de ánimo con el de una posguerra, y aseguró que “desde nuestro punto de vista es la variable que casi más hay que monitorear en este momento”.
Desde el mes de Agosto pudieron observar que el agotamiento, la tristeza y la incertidumbre acompañaban a los argentinos, con la importancia del impacto de dichos sentimientos. Cuando esto sucedió, la consultora más prestigiosa a nivel nacional puso manos a la obra para tratar de entender y registrar lo que decían los distintos actores de toma de decisiones, como podían ser los economistas y epidemiólogos, entre otros. Pero fueron mucho más allá de lo que ocurría y se enfocaron en entender que le pasaba en ese entonces a las personas. “Cuando miramos desde ahí termina emergiendo este modelo que tiene cinco dimensiones abordando una crisis económica, social; que contempla el empleo y la seguridad, también una dimensión política del fenómeno, una cuestión sanitaria que es catastrófica y un impacto emocional fenomenal con producciones de la vida cotidiana muy complejas”, aseguró Oliveto.
Esto a su vez, se vio reflejado en un estudio publicado en Marzo de 2021 por el Observatorio de Psicología Social de la Universidad de Buenos Aires (UBA) donde la gente destacaba los conceptos de angustia, incertidumbre, miedo, soledad, terror, pérdida, desastre y otros, como lo que había dejado el 2020.
Según el especialista la incertidumbre de si las personas perderían el empleo, de si habría más restricciones, o si llegarían las vacunas, se vio directamente reflejado, entre Marzo y Abril de 2021¸ en una baja en el Índice de Confianza del Consumidor. El mismo, estuvo en 35 puntos, uno de los niveles más bajos, comparables solo con meses del 2001 y 2002; donde el peor fue Septiembre de 2002 con 28 puntos.
La segunda ola no ayudó a calmar esos sentimientos y recién en Julio de 2021 con un plan de vacunación avanzado la cuestión sanitaria comenzó a perder peso.
“La Argentina viene de sufrir un desgarro en su sociedad que quedará marcado en su historia”, aseveró Oliveto.
La pandemia dejó un impacto social sin precedentes, en donde la economía pasó a ser fundamental y liderar el ranking de las preocupaciones, dejando altos niveles de hipersensibilidad en la gente. “Cualquiera que hoy este en contacto con clientes va a requerir de su personal un trabajo muy fino para sacarnos la nube negra de la cabeza por un rato y poder prestar la calidad de servicio que requiere el retail”, instó Oliveto.
La economía
Más allá del impacto emocional, la economía sufrió mucho en un país que ya venía devastado en ese sentido. “Hoy la sociedad está lidiando con un 52 % de inflación, 53.5% en alimentos y 63% en indumentaria, según datos oficiales del INDEC (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos). Y cruzando el ingreso de los hogares de 2020 contra el nivel de inflación, la pérdida del poder adquisitivo de las familias fue del 11 %”, remarcó.
Todo esto se tradujo según Scentia, la auditora de datos del mercado junto con Nielsen, en una caída del consumo en un -7.4%, durante este primer semestre del año en concordancia con el estado de ánimo y el índice de confianza del consumidor.
“El proceso histórico de movilidad era ascendente, pero hoy hay registros de movilidad social descendente, según nuestros relevamientos, donde la demanda más profunda que tiene hoy la sociedad argentina es la de trabajo”, dijo Oliveto.
La sociedad, según mediciones de Sinopsis y otras encuestadoras de opinión pública, cree que el año próximo va a ser peor que el 2021 en un 60 o 65%. Esta actitud pesimista condiciona a la sociedad. Y si bien consultoras como Ecolatina observan una recuperación del 8% de la economía para este año, la tasa de inflación seguirá siendo alta en alrededor del 50% con un crecimiento más moderado de aproximadamente el 2%. “Lo que ocurrió fue grande y grave, si entendemos eso, claro, y somos capaces de digerirlo y ponerlo en el lugar de la toma de decisiones, creo que vamos a poder pensar mucho mejor”, insistió Oliveto.
Con un tercio de la población mundial confinada, una disrupción de esa magnitud rompió el mercado y alteró toda su estructura. Si bien al inicio de la cuarentena hubo una ilusión del poder adquisitivo, ya que no se gastaba en ocio, en la microeconomía, Abril de 2020 fue el peor mes de la historia en Argentina, con una caída de 26 puntos del PBI (Producto Bruto Interno), ni siquiera comparado con meses de 2002.
Según el especialista, el consumo hoy está atravesado por una actitud de guerra, donde el consumidor va con la guardia alta, a la defensiva, comparando precios, volviendo a recorrer, buscando promociones y viendo marcas que antes no miraba.
El desafío de las marcas reside, según Oliveto, en aprender de cuando la economía cayó 11%, que la gente se puso muy austera y comenzó a emerger como un valor de época, tengas o no tengas dinero, la austeridad. En ese entonces, tras la crisis de 2001, las marcas reconstruyeron accesibilidad, achicando empaques, relanzando el retornable, y se buscó reestablecer las primeras marcas apelando a la memoria emotiva.
“Si bien la gente busca retomar la normalidad, hay un contexto que implica un país con 50% de inflación, con 40% de pobreza, una fragmentación estructural, una economía golpeada y con un retail con caída este año. Igualmente hay oportunidad de negocios para hacer, pero hay que tener en claro el diagnóstico del entorno”, aseguró el especialista.
Oliveto indicó que los frentes son muchos y que se deben contemplar todos los escenarios, los cuales contienen múltiples variables como lo social, lo económico y el acuerdo con el FMI, entre otros.
Tras el profundo análisis y los datos brindados por el economista, para dar marco a un contexto difícil, el especialista le dio lugar a Tomás Klepetar, Director Ejecutivo de ADIM, quien moderó un enriquecido debate acerca de cómo importantes compañías lograron mantenerse a flote y hasta crecer durante la pandemia.
Con respecto a los principales desafíos que tuvieron que atravesar las organizaciones, todos acordaron en que fueron muchos y estuvieron precedidos por el de resguardar la salud de los trabajadores, seguir los protocolos y al mismo tiempo no dejar de lado la producción.
“El desafío de la pandemia ha sido todo lo que hemos tenido que vivir. Desde la producción, fue un desafío, desde el día uno, mantener las plantas andando, en forma permanente. Y al mismo tiempo cuidando la salud y seguridad de todos los empleados, ese fue otro factor clave durante todo el tiempo que arrancó la pandemia”, contó Gabriela Bardin, Gerente General de Procter & Gamble.
“El otro gran desafío fue acompañar a la organización. Tuvo que ver con la incertidumbre con la que vivimos, y todavía seguimos teniendo. Hay mucha incertidumbre y poca certeza de lo que va a pasar pero tratar de dar claridad en lo que teníamos que hacer en cada momento y cómo hacerlo “, agregó Bardin.
Germán Cabrales, agregó que “fue un sacudón. Al día siguiente del cierre, resguardar la salud de todos nuestros colaboradores y seguir produciendo. El desafío fue ese, adaptarnos rápidamente y estar atento a todas las normativas y sobre todo el resguardo de la salud”
Además todos coincidieron en que la crisis trajo consigo una oportunidad de adaptabilidad.
Antonio Mosteiro, General Manager de The Clorox Company, aclaró que “cabe destacar lo que es capaz de hacer el ser humano cuando vive momento de desafío. De un día para otro nos vimos todos obligados a trabajar de manera remota y la gente que trabajaba en las plantas o depósitos, con todos los protocolos de seguridad. Y si bien operar un negocio en Argentina es complejo y hacerlo en momento de pandemia es heroico, ahí salió el heroísmo de todos. Un buen aprendizaje que nos deja la pandemia es que lo imposible es posible”.
En concordancia con esto, Ignacio Noel, Presidente de Morixe destacó “la gran capacidad que tenemos los argentinos para adaptarnos a situaciones cambiantes, creo que la industria alimenticia y la cadena comercial lo demostró. No hubo falta de ningún producto, al contrario. Nosotros triplicamos al principio el volumen que vendíamos habitualmente y toda la cadena funcionó a la perfección".
En analogía a la relación estrecha que tiene que siempre existir entre el departamento de Ventas y el de Marketing y la dificultad de la pandemia y la necesidad de trabajar en forma remota, todos coincidieron en que fue una enseñanza productiva.
“Con el Comité de crisis pudimos ir tocando los puntos y uniendo cada parte. Ventas tenía una demanda espontánea y bastante hacia el departamento de Marketing. Las reuniones eran por Zoom y la ejecución se hacía con los que estaban habilitados para poder trabajar. Pero realmente fue una experiencia muy buena porque los de Marketing y Trade Marketing estuvieron muy creativos para estar cerca del consumidor de alguna manera y no notar esa ausencia”, contó Cabrales.
“La integración de los equipos de manera virtual funcionó bien, hubo que acostumbrarse pero termino funcionando muy bien. Complementando un poco la relación con los clientes, se trabajó también del otro lado de manera virtual al principio y después respetando los protocolos de aquellos clientes que preferían las reuniones presenciales que nuestros equipos de venta empezó a visitar”, contó Mosteiro.
“Otra cosa que hicimos a medida que se fueron relajando las medidas de control de la cuarentena tan estricta fue empezar a visitar los puntos de venta porque eso sí que es difícil hacerlo de manera virtual, ver la presencia de los productos en góndola o en las tiendas es clave”, aseguró.
En cuanto a la enseñanza que dejó la pandemia, el CEO de The Clorox Company que comercializa artículos de Limpieza y Cuidados del Hogar indicó que sus “productos fueron más esenciales que nunca y por ello pusieron a los consumidores o clientes en el centro. La idea fue brindarles los productos necesarios para, primero que cuiden su salud y luego satisfacer sus demandas. Este fue uno de los aprendizajes; el escuchar al consumidor, escuchar a los clientes y poder satisfacerlos. Obviamente atrás en la empresa, hubo que planear líneas de producción, priorizando aquellos productos que estaban más demandados”.
A su vez, Noel comentó que “la enseñanza en lo que se refiere puertas adentro de la organización fue haber aprendido un uso más eficiente del tiempo, que nos lo ha dado la virtualidad. Y en lo que es la relación con clientes y proveedores hemos logrado trabajar en conjunto para lograr mantener al mercado abastecido de la mejor manera posible, con todas las restricciones que debíamos trabajar. Creo que una vez que esto termine nos va a dejar enseñanzas muy positivas para el futuro”.
“Creo que uno de los principales aprendizajes es que podemos trabajar de manera remota y ser efectivos y entregar resultados. Pero la contracara es que mucha gente trabajo muchas horas, más aun de las que trabajaba, y eso generó un agotamiento y un cansancio extremo”, contó José Toscano, líder de Godrej Argentina.
Desde la compañía, se implementó un dispositivo de salud mental con un número telefónico donde los empleados podían llamar y había profesionales atendiendo y dando contención psicológica y emocional, además de extender el Viernes Flex a todo el año. “Creo que el desafío para adelante es como lograr un balance”, resumió Toscano.
Según Bardin, la pandemia “nos dejó dos grandes enseñanzas, por un lado el nivel de adaptabilidad y flexibilidad que hemos tenido todos y por el otro, la capacidad de mirar adelante, con todo lo vivido y ser capaces de generar algo nuevo”.
En cuanto a las políticas de home office la CEO de Procter & Gamble comentó que desde la compañía este es un modelo que se está planteando en forma global y que solo “le pedimos a la gente que vuelva dos días a la oficina para el trabajo de colaboración, justamente para reunirse porque hay un valor enorme”.
“Creo que en estos 18 meses hemos aprendido desde los liderazgos de nuestras organizaciones a estar más cerca de la gente, a escuchar las necesidades. Creo que hemos tenido tantas necesidades como empleados hubo y la situación de la pandemia fue muy diferente según la situación personal, familiar, contexto, etc.”, aseguró Bardin.
Por otro lado, las consecuencias negativas de la pandemia son claras. Según datos que maneja Germán Cabrales, hay entre un 25 y un 30% de los locales gastronómicos que cerraron y no van a volver a abrir.
“Ha sido un golpe duro a nivel mundial, la gastronomía sufrió, y si bien ahora hay un resurgimiento que no llega a los niveles de antes de la pandemia, esto es un reflejo de lo que está pasando en todos los sectores del consumo”, aseveró Germán.
Con la política de precios cuidados la mayoría de los disertantes estuvo de acuerdo en que Argentina es un país muy difícil para emprender y que lo mejor es la comunicación constante con la Secretaría de Comercio.
Empresas como Morixe tienen entre sus materias primas commodities los cuales han sufrido subas de hasta un 50%, sumado al tipo de cambio que aumentó en casi el mismo porcentaje, con lo cual el congelamiento tiene un impacto muy negativo en los márgenes de las compañías.
“Desde Godrej trabajamos en dos dimensiones, mirando hacia adentro en generar eficiencia y ahorro; identificando aquello que no es valorado por el consumidores o clientes para eliminarlo y tratar de proteger los márgenes y poder ir invirtiendo en nuevos productos y comunicación”, comentó Toscano.
La política de la empresa de salud y cosmética apunta además, en cuanto a la perdida de márgenes, a compartir esta suba de costos entre los proveedores, fabricantes y comerciantes.
Y como si esto fuera poco, el aumento en los costos de transporte hace más difícil la comercialización de productos cuyas empresas traen materias primas o productos del exterior. “Sabemos que el transporte también ha tenido un impacto grande en costos, especialmente este año producto de las consecuencias de la post pandemia o segunda parte de la pandemia, que también ha generado un impacto en los costos, lo cual se suma al problema de márgenes”, explicó Bardin.
“Las compañías globales entienden las situaciones que se dan en determinados países, pero claramente el nivel de control que se da en la Argentina es muy alto, mucho más que en otros países, y trabajando con la Secretaria hay que ir entendiendo que no se puede mantener este nivel de control permanente”, dijo la CEO de Procter & Gamble.
Desde Cabrales, cuya materia prima es totalmente importada, aseguran que el control de precios hace realmente muy difícil trabajar.
Con el eje puesto en el rol del Distribuidor Mayorista en la cadena de comercialización, las empresas halagaron el trabajo que desde el Canal Mayorista se viene haciendo y ven al retail como aliado a la hora de distribuir sus productos en forma federal y tomarlo como socio estratégico.
“El Canal de Distribuidores Mayoristas para nosotros es un canal estratégico, desde Godrej vemos con muy buenos ojos toda la transformación que ha sucedido en los últimos años, desde donde no solo abastece a los comerciantes, sino al consumidor final. Creo que la experiencia de compra ha evolucionado muy positivamente”, indicó Toscano.
Además, resumió que creen “que este canal es un socio estratégico de nuestra compañía, vamos a seguir invirtiendo para trabajar en conjunto y esperamos el apoyo a todas las innovaciones y nuevas categorías que pensamos lanzar en el futuro”.
Bardin a su vez, indicó que “esto de servir tanto al consumidor como al comerciante es una oportunidad y fortaleza del canal, muy fuerte, que tiene mucho potencial para seguirse afianzando y creciendo”.
Desde Cabrales, aseguran que el Canal Mayorista es en el que más crecieron. Y lo consideran muy estratégico a la hora de abastecer a gente donde solos no podían llegar.
En cuanto al desarrollo de productos diferenciales para este canal en exclusivo, desde Procter & Gamble aseguraron que hay dos áreas en las que han trabajado basándose en ofrecer productos de tamaño más chico, como luego de la crisis de 2001, y en tamaños grandes para quienes buscan comprar más cantidad.
Desde Morixe, le dan mucha importancia a este canal. “Tenemos un equipo comercial exclusivo para este canal y claramente la estrategia nuestra ha sido relanzar y alcanzar la mayor cantidad de puntos de venta a nivel nacional, con lo cual ha sido clave contar con una muy buena relación y apoyo del Canal Mayorista, así que contamos con seguir trabajando en conjunto con ellos en la misma línea”.
Agregó además que este “ha sido el canal que más ha innovado en los últimos años y ha incorporado una variedad de oferta que va desde aquel producto más pequeño adaptado a la crisis, como el producto más grande para el consumidor que está comprando directamente en los canales mayoristas, que antes no lo hacía. Así que muchísima expectativa en lo que se pueda hacer en el canal en estos próximos años”.
Mosteiro a su vez, aseguró que “es un canal súper estratégico, clave, más ahora que está incorporando a consumidores finales. Con áreas de oportunidad muy claras, como la de seguir ganando en la profundidad del portafolio”.
Para cerrar la jornada, luego de un pantallazo general de como las empresas pudieron sortear las dificultades propias del principio de la pandemia, y tras una asombrosa uniformidad de criterios Emmanuel Álvarez Agis habló acerca de la economía post electoral y como la situación económica fue bastante determinante de la elección de medio término.
Teniendo en cuenta variables como la del salario, venta de autos, ventas en supermercado, nivel de empleo, desempleo, etc., Álvarez Agis determinó que “la situación del bolsillo del consumidor en las PASO del 2021 fue la peor, en la comparativa de todas las PASO. Y que fue incluso peor que la de ese 2019 del acuerdo con el Fondo, devaluación y crisis de deuda”.
Según el economista los números macroeconómicos en términos de recuperación de actividad son muy buenos, y merecen un análisis en detalle.
En la recuperación, la producción aumentó mucho más que el consumo y eso según Álvarez Agis es muy atípico. “En general la recuperación después de una crisis en Argentina la tracciona la demanda y no la oferta”.
Los factores internos y externos que según el economista explican porque la producción avanzó más que el consumo, residen en que luego de la segunda ola del Covid, en Mayo de 2021, tanto oferta como demanda cayeron. Una vez que se abren las restricciones sanitarias, la oferta volvió a rebotar. No así el consumo por la combinación de la segunda ola con la aceleración de la inflación.
Si bien, Álvarez Agis asegura que “la recuperación es muy atípica, con altos niveles de exportaciones mejores a los de 2012, la recuperación económica desde lo macroeconómico es muy buena y sana, pero el impacto de esto en el empleo es muy bajo”.
Según el economista el déficit apunta a ser de un 3.5%, y el FMI le reconoce este trabajo al Gobierno en cuanto a su performance fiscal. Pero aclara que las reservas se están perdiendo en los pagos de los créditos tomados con organismos multilaterales de crédito, como pueden ser el Banco Mundial o el BID (Banco Interamericano de Desarrollo) que sin ser explícito cuando hay deuda con un país, estos traban las negociaciones con el FMI.
Además, otros 2.000 millones de dólares se vienen gastando en tratar de contener el mercado de cambio paralelo.
Con lo cual, Álvarez Agis resaltó que el problema principal de Argentina es la perdida de reservas. Y si el acuerdo con el FMI no resuelve esto, el país se va a ver sumergido en años muy difíciles. Con esto, el economista indicó que de no recomponer las reservas internacionales, el Gobierno va a tener que frenar las importaciones, lo que se traduce en aplacar la recuperación de la actividad económica, para juntar más dólares.
“Con los niveles de reservas económicas que tenemos no se puede ni pensar en la economía argentina de los próximos dos años. Si hay algo concreto en materia de recomposición de reservas creo que 2022 y 2023 van a ser años difíciles pero estables; mientras que si no hay una recomposición de reservas razonables en el primer y segundo trimestre del año que viene, creo que seguramente este Gobierno tendrá que enfrentar una crisis cambiaria en algún momento de la segunda mitad del mandato”, sentenció el economista.
Para darle un cierre, Víctor Fera, Presidente de CADAM, agradeció la presencia de las empresas y las alentó a seguir trabajando en conjunto junto al canal, para superar las limitaciones propias de la economía argentina y su difícil contexto.