Cadam

EVENTOS

Programa Ejecutivo: Desarrollo de Relaciones Intrapersonales


Mediante la participación en ejercicios y talleres se desarrollan las competencias negociadoras de los ejecutivos, con el propósito de disolver y resolver conflictos personales u operativos y reconocer los estilos de negociación propios y ajenos.

El Programa Ejecutivo 2016, organizado por CADAM, junto a la Fundación Lobal y la Universidad de San Andrés para socios mayoristas e industriales que comenzó el 2 de Junio y se extendió durante 3 jornadas de 4 horas, se enfocó en el Desarrollo de las Relaciones Intrapersonales. Con el objetivo de brindar a los participantes un análisis de las relaciones humanas, facilitando los procesos intrapersonales y permitiendo elaborar una visión de conjunto frente a la resolución de problemas. Fue presentado por Diana Algranti, Presidente de la Fundación Lobal, quien habló en la introducción a la primera clase. “En estos tres encuentros van a recibir el conocimiento de todo lo que implican las relaciones interpersonales. Van a trabajar a través de casos, mediante actividades teórico prácticas, tratamos de que internalicen los conceptos, no solo verlos, sino incorporarlos, porque lo que brindamos sirve y funciona”. Introdujo a Francisco J. Bourse, Contador Público con posgrado en Negocios, Coach ontológico PCC, Master en PNG y facilitador senior de procesos de aprendizaje, a cargo de las clases, quien anunció 4 horas intensas. Bourse rápidamente capturó la atención de la clase y logró la participación de los alumnos. “Teorizar teorizamos todos, la teoría es una pavada, el problema es la práctica”, dijo. Mediante preguntas fue presentando conceptos, analogías, y utilizando juegos para lograr la interrelación de los participantes. “El ego es lo primero que nos impide aprender. Tenemos limitaciones. Tenemos la cabeza llena de conceptos, y tratamos de validar lo que estamos tratando de aprender con lo que ya sabemos”. “Si lo comparamos con un deportista, el momento de verdad es cuando entra a la cancha. ¿Qué hace esa persona para ser deportista?” Práctica, contestaron. “El 95% del tiempo está practicando. Solo el 5% se mete en la cancha. ¿Qué pasa en las organizaciones? Estamos el 99% del tiempo en la cancha, necesitamos tomarnos un tiempo para practicar ser mejores. Hoy dejaron de hacer otras cosas para estar acá. Vinieron a entrenarse para que cuando entren a la cancha sean cada vez mejores”.

“A veces los procesos de aprendizaje los hacemos en lugares peligrosos”, “en el proceso de aprendizaje, tenemos que tener estadios, lugares donde podemos tener alguna incomodidad, pero que sean seguros. Por eso el tema del entrenamiento es muy importante, fuera del momento de verdad, fuera de la cancha”. Los invitó a descubrir como hacerlo dentro de las organizaciones a través del trabajo conjunto de las clases, y advirtió “la única manera es trabajando y poniendo el cuerpo, pero al mismo tiempo lo hacemos en forma cuidada, si alguien se equivoca, ríanse con, no de él, si yo me equivoco ríanse conmigo, no de mí”.

Toda la clase se sumó entonces a un ejercicio práctico, que llevó al grupo a mirarse las caras frente a frente sosteniendo con los dedos índices una vara extensible, que debían llevar desde los hombros a las rodillas. Cuando parecía imposible de lograr, Bourse preguntó ¿Por qué no baja? La pregunta desató la comunicación y coordinación entre quienes sostenían la vara. En ese momento interrumpió la práctica y se sentaron a debatir el ejercicio. “Cuando quiero trabajar a partir de la motivación tengo que empezar a saber con quien estoy trabajando”, indicó, “la motivación tiene que ser individual, y tiene que venir desde adentro”, enfatizó. “Si empiezo a entender que te moviliza, que te motiva para aprender, yo voy a propiciar el espacio para que esto se pueda lograr, quizás a alguien lo motiva aprender desde el error, pero mostrar el error no es bueno. Trabajamos de acuerdo a patrones o paradigmas, un patrón en el cuál lo que estoy haciendo me permite llegar a un objetivo en determinado momento. El paradigma es un comportamiento lógico que sirve para tener un resultado deseado en un determinado momento, que después se repite. Cuando hay algo que no está dentro de los patrones de los paradigmas nos empezamos a enojar”. “Cuando nos pasa esto tenemos que empezar a desafiar la manera en que estamos pensando, entendiendo que no somos los dueños de la verdad”. Como facilitadores de aprendizaje, los invitó a compartir opiniones, “para que veamos entre todos como podemos ser mejores, entendiendo las necesidades de cada uno”.

“Solo cuando remarque lo que hizo bien y que podría hacer para mejorarlo, voy a trabajar en lo que hizo mal. El que mira los errores, se centra en el pasado, hoy nos damos cuenta que nos equivocamos, en tiempo presente y lo corregimos”.

“Nosotros trabajamos y percibimos el mundo desde 3 dimensiones: la emocional, la biológica, y la intelectual”. “El estímulo emocional puede cambiar lo biológico y lo intelectual, decir, Yo puedo hacerlo; puedo decidir no estar enojado, puedo decidir mi estado emocional en forma intelectual; porque el problema no es enojarse, que es fácil. Lo difícil es estar enojado con la persona adecuado en el momento adecuado, y con el timming adecuado. Estas 3 dimensiones van juntas a todos lados y así percibimos el mundo, la cultura, nuestros valores, nuestros paradigmas”.

“La gente se centra en el 20% de error en vez de ver el 80% que hicimos bien, la gente se centra en el error, y se predispone diferente. Si trabajo primero lo positivo, después trabajo lo negativo, para buscar qué otras cosas puedo resolver, pero ya no me centro en el pasado. Que bueno que me doy cuenta de esto para qué en el futuro no me pase. Lo que estoy haciendo bien hoy, ¿cómo lo puedo hacer mejor mañana?”.

“La planificación nos permite prever lo que va a pasar a futuro y atenernos antes de que pase tener respuestas, por que el ser humano necesita pisar sobre seguro. Necesita saber qué lo que tiene que hacer puede hacerlo con las herramientas que tiene”.

“Puedo aprender de mi experiencia, con un costo alto de tiempo, y esfuerzo. O puedo acortar aprendiendo de la experiencia de los demás. ¿Cuándo hay que pedir ayuda? Antes de que el problema nos supere”, planteó. “Cuando estamos en entrenamiento podemos corregir algo que no estábamos haciendo bien, lo puedo replantear para el futuro. Puedo ver la manera de replantear los objetivos para modificar estratégicamente las cosas. Pero esto lo logré en los momentos de aprendizaje. ¿Cuándo es este momento? Esto en las organizaciones se logra cuando creo un momento, un espacio dentro del horario de 9 a 18 para hablar de lo que estamos haciendo bien y lo que no estamos haciendo bien. Esto lo hago con mi gente una vez por semana. Por lo menos una vez al mes tienen ustedes que sentarse a replantearse con su gente, con su jefe, a plantearse que cosas se pueden mejorar, a redescubrir cómo se pueden hacer las cosas mejor”.

“Tenemos que juntarnos y preguntarnos si esta manera en que trabajamos y cómo nos estamos consultando, ¿nos sirve, nos ayuda en el día a día?. La mayoría de la gente no se toma ese espacio para aprender, para entrenarse”, apuntó.

“La mayoría de la gente no se toma ese espacio. La mayoría de la gente no nos tomamos el espacio para analizar con nuestra pareja cómo vamos. Vean las estadísticas, dos de cada tres parejas se separan. Pasa por un montón de cosas desde el engaño, la frustración, y en muchos casos por el no conocimiento. Saber que nos pasa, que sentimos, nos hace fortalecer nuestros lazos. Recomprarnos todos los días, y empezar a reelegirnos porque empezamos a entender qué cosas estamos haciendo bien, qué cosas nos gustan, qué cosas no nos gustan, es lo que nos permite encontrar esos espacios. No analizamos qué nos pasa, qué le pasa a la persona que tenemos al lado. Ahí viene la frase: Sin afectividad no hay efectividad. Es preocuparme por lo que te interesa, lo que te pasa a vos. Una vez que sé qué te molesta, qué te preocupa, cómo podemos trabajar y cooperar, eso es lo que va haciendo la diferencia”.

“Les aseguro que cuando nos empezamos a reconocer en el trabajo, la predisposición para después es diferente. Cuando le voy a decir a un colaborador mío, -Que buen laburo hiciste, porque a través de esto vamos a poder llegar a este objetivo, podemos cumplir con esta etapa, lo que estoy haciendo es reconociéndolo y premiándolo, pero al mismo tiempo le estoy dando un metamensaje: ningún colaborador quiere hacer las cosas mal a su jefe, si veo que me está reconociendo y me está premiando, mañana lo voy a volver a repetir. En este caso sé que cuando le marco algo concreto, en cosas puntuales, que puede replicar, las puede repetir. Y si les presento otro desafío, va a querer superarlo. Toda esta motivación nos lleva a querer ir por otro desafío, a ir por más”.

“Cuando estamos trabajando en un equipo que no conocemos y empiezan a pasar este tipo de cosas, surge algo que llamamos mística”. “La mística no es otra cosa que estar alineados, es entenderse, es conocerse, es saber lo que les pasa a cada uno y poder valorar las individualidades en pos del beneficio común”, definió.

Bourse animó a los participantes a dar sus puntos de vista y les preguntó que impresiones habían tenido con los ejercicios realizados. Uno de ellos contestó, “Me parece que es una instancia de reflexión muy importante, pero que si no generas ese momento de reflexión, pensarlo o conversarlo, o bajarlo a un caso puntual como los que mostraste, me parece que así es más fácil para verlo y meterlo en la agenda del día a día”. “Es muy bueno que me puedan decir si algo no les gusta, porque tengo oportunidad de cambiarlo, me permite modificar lo que les estoy dando”, señaló Bourse. “Este programa lo construimos entre todos. Si no se sienten bien haciendo un juego lo puedo cambiar, si veo que necesitamos interactuar más, pongo más interacción, lo importante no es cómo lo haga yo, sino cómo lo reciben ustedes”. “Que bueno que podemos hacer esto, gracias a la Universidad de San Andrés, a la Fundación Lobal y a CADAM que nos permite estar acá, en un lugar agradable para lograr ser más efectivos”.

En el final contó otra anécdota para ilustrar el entrenamiento ejecutivo. “El cuento es de un hachero que talaba 20 árboles por día, se sentía un titán, y de repente empieza a talar 15, 10, se levantaba a las 5 de la mañana y se acostaba a las 9 de la noche y cada vez talaba menos árboles. Fue a ver al capataz para decirle que tenía un mal rendimiento, que hachaba cada vez más y talaba cada vez menos. El capataz le dice -Si no te tomás 10 minutos debajo de un árbol o en un lugar agradable para afilar tu hacha, difícilmente vayas a ser más eficaz. Si no lo hacés, tu hacha, cada vez va a tener menos filo y si tiene menos filo por más esfuerzo que hagas cada vez vas a tener menos rendimiento. Y el ser humano es un ser evolutivo siempre y cuando, pare la pelota y se ponga a analizar las cosas. Es lo que estamos haciendo acá. Hoy que ustedes estén acá por que los mandaron o por que tuvieron la inquietud, lo que me demuestra es que dijeron -Queremos mejorar, queremos que nuestro entorno esté cada vez mejor, por lo menos en nuestro círculo de influencia. Entonces por más que diga, hay cosas que yo ya vi, es bueno por que las vuelvo a hacer conscientes y las puedo empezar a utilizar”. “Lo importante no es caer, sino cuán rápido nos levantamos y empezamos a enfrentarnos a la adversidad. Y si lo vemos, lo vamos a mirar ahora desde esta otra perspectiva, y lo que vamos a ver desde esa perspectiva nos puede llegar a servir, y si es así el día está ganado”.