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EVENTOS

Revisión de la Planificación Estratégica


Junto a la Universidad de San Andrés, la Fundación LOBAL y CADAM comenzaron el Programa Ejecutivo 2017 del Centro de Educación Empresaria en la sede de la Universidad de San Andrés, buscando actualizar los conocimientos y las habilidades de los ejecutivos.

 

Alberto Guida, Presidente de CADAM agradeció la presencia de los participantes de la primera actividad universitaria del año, y a Diana Algranti y Fernando Brom “que nos apoyan desde la Universidad de San Andrés. Particularmente el contenido y la temática es Revisión de Estrategia. Revisión es un término que históricamente fue revolucionario y ahora es habitual, pero me parece que en este contexto particular de país y del mundo de los procesos de evolución tecnológica, creo que la revisión es un elemento de actualización necesario. En este contexto se empiezan a desvalorizar parte de los procesos de experiencia.  La experiencia es una acumulación de vivencias  que posibilita considerar un hecho repetido o repetitivo bajo determinados parámetros de similitud. Hoy las similitudes no existen, los cambios son tan profundos que las comparaciones no tienen sentido porque los son procesos son absolutamente distintos. Esto hace que cualquier profesión empiece a parecerse a una especialización. Hoy no alcanza lo que uno sabe si no hay un aprendizaje constante. Desde el concepto estratégico hay que pensar en un Plan A, B, y C, nuestro contexto país hace históricamente a esta necesidad. ¿Qué hace a un Plan estratégico A, B y C? El Plan A es considerar el crecimiento que tiene un límite, es que una crisis de crecimiento puede llevar al fracaso de un proyecto exitoso, porque en una estrategia de crecimiento yo tengo que definir hasta donde puedo crecer según mis recursos, no solamente económicos, sino humanos, cuál puede ser mi opción de rentabilidad, y si caigo hasta dónde estoy en condiciones de caer o de sobrevivir. Estos escenarios requieren cada uno un Plan A, B, C en una constante. Somos reacios al aprendizaje, hoy es fundamental replantearse la estrategia, que antes se validaba a 5 y 10 años y hoy son más una expresión de deseos que una realidad de gestión e implementación porque el de un año necesita revisión periódica. Es la necesidad de un proceso de gestión del cambio. Cualquier presupuesto, pronóstico o estrategia es una percepción de lo que viene, es un pronóstico, nunca es absoluto. La realidad va determinando un ajuste. La capacidad que tengamos de adecuar nuestro presupuesto o nuestro pronóstico estratégico a esta realidad es el alcance del mejor resultado. Mientras las correcciones que hagamos sean las necesarias y hagamos un ejercicio permanente, como objetivo final tendremos un mejor resultado”, alentó Alberto Guida a los participantes tanto de Distribuidores Mayoristas, como de la Industria proveedora.

 

Diana Algranti, Presidenta de Fundación Lobal y Directora del Área de Consumo Masivo y Retail de la Universidad de San Andrés, tomó la palabra en nombre de UDESA. “Hace muchos años que venimos haciendo estos cursos para CADAM, buscando las necesidades que hay en el mercado. Este año surgió la necesidad de la Revisión de la Estrategia, el programa tiene mucho que ver con lo que hacemos en la Universidad. Tratamos de estar año tras año adecuando a los que está pasando en nuestra realidad que es muy difícil, sumamente cambiante y nos hace rever estrategia y toma de decisiones”. “Este programa lo preparamos con Fernando Brom, que es quien coordina el Área de Consumo Masivo y Retail”, pasó la posta Algranti.

 

Fernando Brom, se definió como un facilitador de conocimientos. “El que tenga todas las respuestas le vamos a cambiar las preguntas, ese es el cambio de paradigma de esta nueva era” introdujo Brom. “Nueva era es cuando todo lo que uno tenía del siglo anterior o de los tiempos anteriores hay que revisarlo y hay que actualizarlo. Eso es cambio de paradigmas. No quiere decir que lo anterior haya que dejar de hacerlo”.

 

Desafíos y oportunidades en el Siglo 21

“El objetivo es adquirir conocimientos y habilidades. Son dos cosas distintas, una es lo que sabemos y otra lo que hacemos. Muchas veces lo que sabemos no coincide con lo que hacemos.  Hay empresas en las que el saber y el hacer no están en perfecta sintonía, y este curso pretende tratar de ver que se puede hacer para juntar el saber y el hacer, el saber hacer. ¿Qué es un Plan Estratégico? Tiene tres palabras aseguradas, un Plan Estratégico es sistémico y sistemático. Sistémico es que cubre toda la compañía. El mejor plan de marketing con una pésima telefonista, o con una web que se cae cada 3 horas, fracasa. Toda la compañía es la que hace que se construya un plan estratégico sólido y creíble. Se corta el eslabón, hablando de una cadena por el eslabón más fino. La nueva tecnología de gestión es que las empresas no tienen cadena de valor. Es como si fuera un cable de acero.  El cable de acero es una imagen muy positiva, ya que aunque se corten uno, dos o tres cables el sistema sigue funcionando igual. La figura del cable de acero es lo que hace la economía colaborativa, más que la economía confrontativa. Otras dos palabras, que en inglés es una sola, sustainability, en castellano se divide en dos palabras: la sostenibilidad es la autonomía de recursos, lo que hace que una empresa se pueda autofinanciar sin perder recursos, o sea que al final del período la gente, las finanzas, la planta, los locales, por lo menos sean iguales o mayores. Es la mirada interna. La sustentabilidad es hacia fuera, la mirada externa, es el impacto en la sociedad y el medio ambiente. Vamos a ver cómo mirar el mercado y hacer un FODA y dos pequeños talleres”, anunció.

“La esencia de marketing es no perder los clientes que tenemos. Hay un Modelo Delta del MIT que permite fidelizar a los clientes que ya tengo. Hay otro modelo que es la estrategia del Océano Azul de la Universidad de Harvard, que es exactamente al revés, cómo hacer para atrapar los no clientes, los no productos, o los no mercados”.

“Vamos a poner foco en la experiencia del cliente, esto significa la ruta del dolor y todo lo que tiene un cliente actual o potencial como puntos de satisfacción o insatisfacción con la empresa. Esta bueno medir el porcentaje de satisfacción del cliente con mis productos porque cuando la gente está insatisfecha, me entero tarde, migraron a otra marca. Si al 0800 entran 100 llamados por día hay que multiplicarlos por 50, solo se queja el 2% de la gente, el otro 98% se va, cambia de marca, o es un cliente insatisfecho que a la primera oferta 3x2 de la competencia que vea en la góndola, cambia de marca”, advirtió. “Esta bueno medirlo para de algún modo poner una vara mínima de insatisfacción. Todos tendrán en sus empresas encuesta de clima laboral.  Normalmente el índice aceptable es de 85, 90% de satisfacción. Si baja al 70 hay un problema cultural, de sueldos o de maltrato, o de ambiente malo que hay que mejorar, sino la gente no rinde. Lo mismo pasa con los consumidores y con los clientes. El índice de satisfacción nunca debe ser menos del 80%”, precisó.

“Hay 4 elementos clave en todo plan estratégico. El primer paso es adónde estamos, se llama Escenario. El segundo es la administración en el corto y largo plazo del negocio, tiene que aparecer el horizonte Tiempo. Pero no es solo el 2017, es adónde quiero estar en el 2020. En la nueva presupuestación la Proyección de Ventas o de Resultados ya no se usa más, se utiliza la palabra Prospectiva. Es adónde quiero estar en el 2020 y qué tengo que hacer para estar allá. Todo tiene que tener una Métrica. La medida del éxito es la participación del mercado, porque me está demostrando cómo me ven los clientes y los consumidores. Para adentro puedo mejorar siempre, para afuera es más difícil”.

“Vamos a plantear un punto Precio versus Valor. Precio es la característica básica, que uno compara. Si un producto es más caro, es que tiene un valor distinto. Saber aceptar que la gente compre valor y no solamente precio, o sea Precio por Calidad percibida, es un punto critico de todo plan estratégico”.

 

Una Nueva Era

“Desde el 1 de Enero del 2000 además de ser una nueva década un nuevo siglo, un nuevo milenio, es un cambio de era. Significa que se empezó a agotar el sistema capitalismo puro. Capitalismo es una palabra inventada por Carl Marx, el anticapitalista, que la usaba despectivamente. En el Siglo XX el que tenía poder, era el que tenía capital y mano de obra. Hoy el que tiene poder es el que tiene conocimiento e innovación”, definió.

“La esencia de este nuevo siglo es el conocimiento y la innovación. Ecosistema es el entramado o una red de conexiones, gente que se reúne para intercambiar experiencias. En el 2020 toda nuestra vida va a estar en un teléfono celular y esto lo está forzando la plataforma Google. El viejo sistema capitalista no desapareció, pero está crujiendo frente al nuevo sistema del conocimiento y la innovación. Pasamos de un mundo transaccional a uno relacional, donde lo más importante no es el Precio, sino lo que el cliente cree que recibe: el Valor. No elimina lo transaccional, por una oferta muy fuerte, un 2x1, podemos cambiar de marca, pero si la experiencia es insatisfactoria, volvemos a la marca. Esa es la diferencia entre fidelidad y lealtad. El fiel cuando no encuentra su marca, cambia de negocio. Leal es que comparte su elección con varias marcas, depende de las ofertas, el plan de pago, la cercanía, la disponibilidad”, distinguió.

“Hoy en día la calidad es dar siempre el mismo servicio, la calidad es causalidad, hay un manual de procedimiento para lograrla, no es algo que un día me sale bien y otro no, es un estándar”.

“Las 4 funciones del Ecosistema del Conocimiento en el que estamos inmersos a partir del Siglo 21, son lo Transaccional (Comprar, Vender, Alquilar), lo Relacional (Relacionarnos, Redes Sociales, Internet de las Cosas), lo Comunitario (Telemonitoreo/Seguridad, Fan Page, Tendencias/Modas) y buscar el Conocimiento (Ver qué hace la competencia y el resto del mundo). Hay muchas ideas que pueden rescatarse de lo que se está haciendo en el mundo, que se pueden aprovechar”.

“No hay que poner foco en el competidor, sino en tus competencias, en qué es lo que hago mejor que el otro. Si mido toda mi estrategia por el competidor es como manejar mirando por el espejo retrovisor en vez de por el parabrisas”, comparó.

Decía Peter Drucker: No hay nada más estéril que hacer bien lo que no hay que hacer. Es uno de los clásicos errores que cometemos, en vez de buscar hacer otra cosa, salir de la caja, salir de la zona de confort, nos esmeramos en hacer cada vez mejor lo que hacemos mal”, previno. “Siempre hay que estar atento a qué es lo que pasa en el mercado, nunca hay que pensar que uno tiene la vaca atada”. 

 

Cambio de Paradigmas

“La resistencia al cambio es natural en el ser humano, es el cerebro el que busca el menor stress posible. El sistema mental humano tiene dos componentes: la mente y el cerebro. El cerebro que resiste al cambio y la mente que busca el cambio. Generalmente gana el cerebro porque cuando uno se cansa o se estresa, necesitamos descansar o hacer deporte, o necesita viajar o hacer una cura de stress.  Tenemos dos sistemas mentales el cerebro es el hardware, la mente es el software. El cerebro se maneja con datos e información, tenemos exceso de información. Resiliencia, resistencia, desaprender y reaprender son 4 virtudes clave de este siglo. El cerebro tiene dos hemisferios, emociones y razones. La mente también tiene lo racional y lo emocional. El cerebro solo tiene dos alimentos oxígeno y azúcar, son las que mantienen al cerebro funcionando bien. La mente trabaja con valores, con liderazgo, con el clima de trabajo, por eso es importante que en las empresas se mida el clima de trabajo”, señaló. “Una empresa que esté debajo de 8 no va a tener el mismo rendimiento que una que esté en 9 o 10”. “El cambio de paradigma es pasar de la Eficiencia del Siglo XX, del Precio a Crear, Capturar o incrementar el Valor”.

 

Principios de Organización

“Entre 1910 y 1930 hubo una revolución en la dirección de empresa, Taylor y Fayol dijeron: Para que haya una empresa, tiene que estar presentes estos 5 principios: Dirección, Control, Planificación y Coordinación. Todo eso sigue vigente, le agregaría la Innovación, como elemento crítico de cualquier organización. Sin innovación es muy probable que la competencia se la lleve puesta. De la pirámide jerárquica estamos yendo a la organización en red, donde el jefe está en el medio, no está arriba. Forma parte de equipos, todos estamos interconectados. Son las organizaciones que mejor funcionan, por equipos multidisciplinarios”, señaló Brom. “En cada equipo debe haber gente de finanzas, de ventas, de operaciones. No tienen que ser silos aislados”.

“La Dirección dejó de ser mando-obediencia, ahora es Liderazgo, la capacidad de influir. No es Respetame que soy tu jefe. A un jefe se le rinde obediencia, a un Líder se lo sigue por que sabe más que uno o por que da el ejemplo”.

“Un buen plan estratégico no debería tener un desvío mayor del 5 a 7%, es normal, es lógico, estamos en Argentina, no en Suiza”. Cerró con otra frase de Peter Drucker: Resistir al cambio es la tarea más sólida de los incapaces. Estos y otros conceptos fueron vertidos por Fernando Brom en la primera de las tres jornadas del  Programa Ejecutivo realizadas en la Universidad de San Andrés.