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El 51º CONAL


El 51º CONAL

El 51º CONAL 2019 se enfocó en el gran cambio que producen en las empresas las tecnologías digitales aplicadas a los sistemas y procesos del negocio en un contexto del consumo en el que se deben afinar el manejo de las más diversas variables.

El 8 de Agosto se realizó en el Campus del IAE Bussines School en la Universidad Austral en Pilar, el 51º Congreso Nacional Mayorista, Alberto Guida, presidente de CADAM, dio la bienvenida a quienes desde muy temprano se acercaron al desayuno que inició la jornada. “La disrupción digital es en lo que estamos inmersos y eso implica a los canales de distribución, a nosotros como canal mayorista en particular y en lo prioritario el mundo digital es hoy fundamental, por algo natural, que es el pro-ceso que conjuga a la actividad mayorista. 

El E-Commerce requiere un expertise en logística y el mayorista es un experto en logística, a su vez creo que es un canal que hoy tiene una alternativa propia, en este doble camino del consumidor final hacia el Cash & Carry y del minorista en la distribución. Esta doble oportunidad hay que capitalizarla y dentro del proceso de desarrollo de un autodidacta, que es sin lugar a dudas el mayorista en su formación empresarial, no ha sido en esta historia de vida la prioridad el área de Sistemas, más bien ha sido simplemente una necesidad básica para el funcionamiento de la estructura. Hoy es parte de esa prioridad y vamos por ella y este es el desafío de hoy o por lo menos por el inicio del camino del desafío”, indicó. Para interpretar el presente argentino, Guida lo planteó desde tres enfoques básicos, “De dónde venimos, dónde estamos y adónde vamos, puesto desde diferentes contextos: visto desde el mercado, desde los canales de la distribución, desde los compradores, o los shoppers y obviamente todo eso inmerso en lo que es nuestro país y nuestra realidad”. 

“Empezando por el mercado, ¿de dónde venimos? El mercado crece y decrece con una volatilidad que se fundamente en la economía de un país que no tienen definidas sus prioridades en los últimos setenta años y por ende la continuidad y la previsibilidad de ninguna de ellas. Las devaluaciones generan un replanteo de las actividades comerciales potenciando y destruyendo propuestas vigentes todo al mismo tiempo. Es obvio que no existe el desarrollo continuo de ninguna actividad, salvo en los últimos veinte años, el sector financiero, a quien nadie se atreve a modificarle substancialmente las reglas de juego.

¿Dónde estamos en este mercado? Estamos esperando crecer para recuperar lo que perdimos o para seguir creciendo y todo depende nuevamente de lineamientos no definidos, de cómo se reacomodan las prioridades en cada cambio de política y de funcionario, pero fundamentalmente el hecho nunca re-suelto de cómo alinean sus intereses no comunes las distintas actividades que componen al mercado.

 

 

¿Adónde vamos? Sin prioridades, más de lo mismo. Dólar alto, fiesta externa, crisis interna. Dólar bajo, fiesta interna, crisis futura. Dólar ajustado a devaluación, economía con volúmenes inestables, sin crecimiento percibido, con costo político en camino. En este contexto de mercado, ¿cómo se com-portan los canales de distribución? 

¿De dónde venimos? El negocio de proximidad como el único acceso al consumidor y donde las grandes estructuras comerciales de venta, logística y administración, representaban a la industria. Luego el achique de las estructuras y el desarrollo de las  cadenas de supermercados, luego el nacimiento del autoservicio como concepto de compra para todas las actividades. También venimos de una definición estricta de perfiles de canales, clientes y target de consumidores. 

¿Dónde estamos? En el omnicanal o multicanal con la globalización a pleno, multiplicando y diversificando perfiles y targets, generando una mayor complejidad en las decisiones de marketing por un análisis más indefinido de la oportunidad, pero además en un concepto excesivo de segmentación, donde los nichos reducen el volumen de cada negocio a su mínima expresión, sumado además el impacto tecnológico de los hábitos de compra.

¿A dónde vamos? Se encuentra junto el pasado y el futuro, en esta vuelta a la proximidad y al E-Commerce, serán las dos prioridades de la distribución en un formato híbrido de presentación, donde el precio tendrá un rol determinante pero el factor decisivo será logístico. No existirán canales, sino opciones de compra. ¿Qué rol juegan los consumidores? ¿De dónde viene el consumidor? De un registro estricto por estamento social y cultural con perfiles definidos con exactitud y sostenibles en el tiempo, sumado a esto lentos procesos de transformación en los hábitos de compra. ¿Dónde estamos? Un consumidor confundido dentro del proceso de transformación agobiado de ofrecimientos en un contexto de dispersión de precios que le transmite inseguridad. Una generación anterior que avanza tecnológicamente pero mezcla hábitos históricos con modernidad generándole más confusión de opciones en sus propias decisiones. Le sigue mayoritariamente la generación de millennials que tiene incorporada la tecnología pero que todavía arrastrasedimentos paternos y otra de centennials sin condicionantes paradigmáticos.

¿A dónde vamos? Hacia un consumidor que pierde pertenencia y valor de marca, que solo demanda servicio y relación precio-calidad, cuya formación ya es absolutamente tecnológica. No debió incorporarla, es parte de su ADN. La revolución digital no es futuro, es presente, quien así no lo entienda pertenecerá al pasado”. “Todo esto concluye en lo más importante, Argentina, nuestro país. ¿De dónde venimos? Del compromiso y la palabra, del trabajo como prioridad y valor de la pertenencia. En 1928: sexta potencia del mundo, 1940: la población universitaria más alta del mundo y el sexto lugar en la escala del ingreso real per cápita. Un aspecto negativo: la sobrevaloración de la viveza criolla y la consideración de que éramos superiores, llámese la soberbia argentina. Además transitamos las últimas 5 décadas con devaluaciones constantes del peso.  ¿Dónde estamos? En la inconsistencia de las definiciones, en la falta de continuidad, de previsibilidad y de credibilidad. Nuestra mayor producción, la agricultura, creció 300% desde 1940 pero por una mayor productividad por hectárea solamente, porque tenemos apenas un 50% más de espacio sembrado en 79 años y nuestro ingreso anual per cápita cayó al lugar 58º en el mundo. Los medios de información actúan como formadores de líderes de opinión en un país de opinólogos. ¿Qué es un opinólogo? El que no tiene conocimientos técnicos sobre lo que está hablando y lo fundamenta a través del filtro de sus paradigmas personales. Caminamos hacia una Argentina austera, sin grandes posibilidades mediatas de gran crecimiento económico pero con oportunidades básicas pero oportunidades al fin, como el desarrollo de la actividad agrícola ganadera y las fuentes naturales de energía, ambas producciones de demanda continua.

 ¿Qué necesitamos? Continuidad, previsibilidad y credibilidad. No chauvinismo, sí nacionalismo genuino con raíces éticas. Lo correcto es siempre lo mejor, no importa si pertenece al pasado o al presente, lo fundamental es que volvamos a saber distinguirlo. Por ello estamos aquí hoy para trabajar en este presente que ya es pasado y futuro al mismo tiempo”, concluyó inaugurando formalmente el 51º Congreso Nacional Mayorista y presentando al Prof. Guillermo D´Andrea, quien se hizo cargo de la conducción del panel con referentes del Canal y del Retail. 

D´Andrea hizo una introducción al mundo digital. “¿Qué quieren los clientes hoy en esta era? Los cinco principales intereses y las estrategias: quieren acceso, quieren encontrar fácil, que sea personalizado, queremos conectar, queremos colaborar. Hoy cuando pensamos en los clientes, los pensamos en redes, no en masas de clientes. Hoy hay que estar presentes donde quieren los clientes, el consumidor es mobile, es curioso, es demandante, somos impacientes. Antes los contenidos eran limitados, nos faltaban los libros y nos sobraba el tiempo, hoy los contenidos son ilimitados, por lo tanto nos falta tiempo. El consumidor es completamente distinto en su actitud respecto de lo que los mayores conocimos cuando armamos los negocios. 

 

 

La estrategia de estar presente es según demanda, cuando quieran, en cualquier momento, en cualquier lugar, monederos como ApplePay que ya está en el 80% de los negocios en América del Norte. No quiero ni siquiera sacar la tarjeta, además que me den puntos por usarlo, quiero premios. Propuestas según ubicación. Hay ofertas de descuentos que aparecen en el celular cuando uno se acerca a determinados locales, mapear el momento de la compra, cuántos micro momentos tenemos mirando el celular, mirando cosas. Si están haciendo show rooming, les pongo una pantalla dentro de la tienda porque lo que no tengo también lo tengo, pedímelo y te lo mando o lo venís a buscar y estamos encantados que hayas venido”.

“Dame contenido relevante, contenido que me interese a mí. Hoy hay que cuidar la experiencia de compra y prácticamente todo transcurre en pantallas, hasta que se cierra a veces en una tienda, a veces no. Ahora el retail es offline. La referencia ya no es Somos tiendas. Es Somos offline. Por lo menos sigo existiendo, ha cambiado la carga. Encontrar, donde quieran, los múltiples tipos de contacto. Hay un concepto que divulgó un retailer, que es el retail armónico. El concepto es Yo estoy haciendo todo mi esfuerzo digital basado en vengan a la tienda, o vengan a hacer el pick up, o vengan a visitar, ¡vengan!. Hoy en día tengo que pensar que la gente, no sé si quiere venir a la tienda. Lo que sí quiero es que haya venta, entonces a lo mejor más que poner a la tienda en el centro, tengamos que cambiar y poner al cliente en el centro. Empezar por qué quieren los clientes y desde allí, empezar a hacer el camino nuestro de cómo los asistimos. El marketing hoy es más un marketing de contenidos, que un marketing de historias para ver que te puedo vender. Qué te interesa y en tus intereses, yo qué te puedo ofrecer”.  “Pensar omnicanal, pensar los medios y los canales que trabajen mejor juntos para el cliente poniendo al cliente en el centro”. “¡Cuidar la experiencia de compra, por que hoy los clientes tenemos la mejor experiencia de compra que ha habido nunca! El efecto Cabify o Uber, llámenlo como quieran: Dónde está el auto que viene, cuándo llega, cuánto me va a cobrar, cuánto va a tardar, el pago es sin fricciones. Son experiencias que uno las da por hechas, son experiencias que son relevantes y son mucho más suaves”.

“El acceso lo queremos a la medida de las necesidades. Hay que apuntar con precisión, la propuesta que vaya a la medida de los clientes”. D´Andrea brindó ejemplos de adaptabilidad al cliente urbano de grandes empresas internacionales como Ikea y Amazon. “Queremos las cosas a la medida de nuestras necesidades, por lo tanto hay que apuntar con precisión, hay que armar una propuesta que vaya a lo que quieren los clientes, hoy tenemos herramientas”. 

Advirtió a las entidades bancarias sobre las prácticas de “marketing del siglo XX en el siglo XXI, no gasten más plata. Quiero pagar por WhatsApp.Análisis de la demanda para tener lo que se vende, lo que la gente quiere y no lo que me dicen que tengo que tener. Gestión de categorías basada en la demanda, un emprendedor se le ocurre anticipar la demanda. Si sé que me van a pedir yogures de vainilla firme, los voy juntando cerca. Cuando lo pedís, tardo mucho menos y me ahorro los costos porque lo hago a mi ritmo y no al tuyo, pero si yo a tu ritmo lo conozco, todas las semanas pedís lo mismo. Entonces hacemos logística de anticipación: Amazon, esto está ocurriendo hoy en Barcelona”, ejemplificó. “Dije que iba a hablar del futuro, en realidad estoy hablando del presente y del pasado, todo esto ya pasa. Anticipar la oferta, Tecnología, Logística, Compras, todo esto va alineado, es crítico, es el back office que a los clientes no les interesa, pero sí les interesa que la propuesta de valor esté alineada y a buen costo. A la medida: Hay que personalizar la oferta a través del E-Commerce. L´Oreal sacó el Magic Make Up. Te sacás la foto y te maquillás online. Después ves si lo comprás o no, qué comprás, te da la lista de lo que tenés que comprar, lo pedís y te lo mandan. Ya está. Comunicaciones: ojo con la privacidad. Target descubrió que el mejor momento para establecer una relación de largo plazo con clientas era el embarazo. Sobre todo el primer embarazo. Es un momento en que la vida cambia, seriamente. Para mejor fuerte, y empieza un derrotero que muchos conocemos. Y si sé lo que vas a comprar, sé lo que vas a pagar, si tiene dos meses los pañales son de éstos, después los cinco, los siete, después no más. Entonces empecemos a conversar.

 

 

 En el fondo de lo que estamos hablando es del Lifetime Value, el valor del cliente a lo largo de su vida. Hoy se puede relacionarnos y hablar más directamente, ¿qué pasa si te acompaño durante años?¿ Hace cuántos años que tomas la gaseosa o la cerveza, el agua, la leche, que comprás habitualmente? Hay una cantidad de productos que cada cuánto los movemos.¿Cada cuánto cambiamos de marca? Entonces, ¿hay para un retailer un Lifetime Value? Donde te puedo dar un set de marcas porque te conozco, sé cuales son tus gustos, veo tus cambios y te acompaño. Y hasta te puedo premiar por tu continuidad. ¿Cuánto vale ese cliente o clienta que viene a la tienda y vuelve semana a semana, meses, años? Hagan esa cuenta por favor. 

¿ Con qué alfombra lo vas a recibir? Conectar. Queremos conectar para entender de qué se trata y no equivocarnos. En ese sentido del otro lado necesitamos maximizar los recursos, porque todo esto cuesta. ¿Cómo lo hacemos? Lo primero conectar con los clientes. Segmentar, entenderlos, evaluarlos. Tener la información y poder agruparlos de manera inteligente.

La estrategia es escuchar. Y aquí los comerciales tienen que cambiar su mirada a querer entender a los clientes, y entrar en sus conversaciones. No plantear la conversación de lo que yo quiero hablar, meterme en la conversación que ellos tienen. De qué están hablando, qué les interesa, qué les preocupa, qué les molesta, todo eso son las oportunidades y de allí puedo sacar para tener la oferta y no al revés, estar empujando. Maximizar los recursos, los metros, tener los metros bien cubiertos, tener el diseño correcto, los metros correctos y estirar o achicar los sectores en función de la demanda, cómo se están comportando, hacer este análisis de la superficie. 

El siguiente recurso los Inventarios. ¿cuánto me están rindiendo? Lo peor es tener los inventarios muertos, la pérdida de la rotación, del margen, ese es el peor costo, ese no vender y tener la mercadería parada en lugar de tener mercadería que se tendría que estar vendiendo, porque se vende pero tengo rotura de stocks. Entonces maximizar la rotación, ver qué agregar, hacer el análisis más finito, producto a producto, categoría a categoría, tienda por tienda y además mi personal. ¿Qué tanto están rindiendo, cómo se comporta el ticket, cómo se comporta el margen, cómo se comporta la venta, qué tan proactivos?, etc. La contribución, el margen por empleado. Colaborar, nos encanta colaborar. ¿ O no retwitteamos? ¿o no cliqueamos? ¿o no opinamos? Eso es colaborar. Hoy a la mañana colaboramos pasivamente con el Waze, que nos informó de un accidente, mientras veníamos para acá, a otros les gusta ser proactivos”.

“Las plataformas abiertas como AirBnB, Uber, Cabify, colaborar. Gente que dice, Yo tengo un rato, salgo a llevar gente y me gano unos mangos. Para el otro lado buscar nuevos socios, ayudar a los clientes a que conecten entre ellos, asociarlos, tener recomendadores que hablen bien de nosotros y además tenemos socios que pueden venir en nuestra ayuda. Cuántos estamos hoy en Mercado Libre, que además es un competidor. Pero es que hoy competidor y colaborador se mezclan y en esa mezcla también ganamos, porque si no estoy en Mercado Libre es bastante difícil, si uno no tiene la suficiente entidad.

El modelo de negocio hoy cambia, en el sentido de que ya no es más todo en casa. Hoy es aprovechar la experiencia de especialistas como Task Rabbit e Ikea, como Ali Baba o de Mercado Libre que tiene Mercado Pago. y la banca tiembla y optimizar la oferta con esto porque no estoy sumando costos, sino que estoy teniendo sinergia con gente que ya tiene esos costos y los sabe manejar y con esto poner al cliente en el centro.

¿Qué quieren hoy? Acceso, Encontrar, A su medida, Conectar y Colaborar. Y quieren una experiencia omnicanal, sin costuras, relevante, a la medida de sus necesidades, al mejor valor posible y con nuevos socios. Les dejo esta pregunta: ¿Si empezaran su negocio de nuevo hoy, lo montarían igual a como lo tienen montado?”. Con está pregunta en el aire D´Andrea presentó a Pablo Altamira, Founder y CEO de Producteca, firma especialista en comercio digital y Director del Programa Ejecutivo Digital en Digital House, y lo invitó a compartir su experiencia con el auditorio. 

“Vengo a hablarles de cómo el E-Commerce está cambiando las cadenas comerciales”, afirmó Pablo Altamira. “Necesito contarles también de dónde lo estoy viendo, cómo está acelerando el E-Commerce, para que tengan noción de cuál es el impacto que va a generar en las cadenas comerciales en los próximos meses, en los meses pasados en algunas industrias, en los próximos años en otras. Nosotros estamos en el medio del E-Commerce, Producteca, es un integrador, detrás de los marketplace, delante de los sitios, detrás de los ERP, al lado de los correos. Nosotros conectamos con cablecitos estos dos mundos de los que hablaban off line y on line, es decir si me quedo sin stock que se pause en Mercado Libre y otros sitios, si cambio los precios en una lista de precios, que cambie automáticamente donde estoy vendiendo. 

Que las ventas de todos los canales lleguen a mi ERP o a mi WMS para que se despachen las cosas, que se mande la etiqueta al correo para que lo venga a buscar, es decir conectamos cosas que antes no existían, es un negocio de nicho que cada vez es más necesario porque están apareciendo un montón de canales. Estando en el medio vemos un poco de todo: vemos que pasa con los correos, vemos que está pasando con los marketplace y con la tecnología de sitios, como las empresas van acomodando sus procesos de sus sistemas de gestión, de facturación y demás, por eso nos llamaron de Digital House para armar su Programa Ejecutivo. Desde ahí en el medio tenemos una mirada 360º de lo que está pasando en real time y eso es lo que vengo a compartirles”, afirmó Altamira.

“El E-Commerce está creciendo rápido. Lo que es venta total sobre consumidores finales va creciendo y se va comiendo poco a poco lo que antes compraba la gente en la tienda física empieza a comprarlo online, y obviamente esas ventas no aparecen de la nada sino que se van trasladando. Si vemos un promedio en el mundo ya está arriba de un 10% de todo lo que se vende a consumidores finales ya se compra online. En Argentina estamos cerca del 5% cross industria, en Brasil están adelante nuestro y en Perú atrás. Es interesante como a nivel E-Commerce podemos ver el futuro. Podemos ver lo que está pasando y podemos tratar de predecir lo que se viene. Lo que venga va a ser más parecido a lo que está pasando en Brasil, que a lo que está pasando en China, porque la cultura y los países son diferentes, las distribución es diferente, pero nos da nociones de lo que se viene. A nivel industrias la más avanzada, la que más vende online y menos offline es Turismo. La que menos vende online son ustedes”, indicó. 

“Hay muy buenas prácticas que se están haciendo en otras industrias que de a poco van a ir llegando a industrias menos desarrolladas. ¿Por qué creen que en su industria está menos desarrollada que en otras? Hay muchas cosas que se van destrabando, si uno habla del crecimiento del E-Commerce la gente al principio tenía miedo de poner la tarjeta de crédito. Esas cosas se han ido destrabando, hay una que traba mucho que es la logística, una de las mayores. Si uno compara la logística en Europa, Estados Unidos y la Argentina, hay muchas diferencias a nivel servicio, velocidad, costo. Estos dos últimos son los que hacen que esté menos desarrollada, porque por internet puedo comprar una computadora, pero una Coca Cola, me va a llegar en 5 días. ¿Qué empezó a pasar? Aparecieron cosas que destrabaron lo que estaba pasando. Aparecen servicios de correos más baratos. Clarín se metió en la logística. Los diarios mandan ejemplares a diferentes ciudades del interior, que valen muy poco. Tienen muy buenas logísticas y esas logísticas están cada vez más vacías porque se mandan cada vez menos diarios, entonces los diarios se están metiendo en logística y van a conseguir servicios rápidos y baratos de un día para el otro. 

Aparecieron los Rappi y los Glovo, servicios de entrega inmediata, que se metieron por otro lado, por el lado de la lógística del E-Commerce, empiezan a aparecer opciones que en ciertas verticales le ganan a Mercado Libre. Una de las cosas más caras de la logística es la última milla, sino la más cara. Amazon hace cuatro años, hizo un estudio de cuál era el promedio de intento de entrega a los consumidores para que una entrega sea exitosa. El correo tenía que ir 2,4 veces en promedio a entregar las cosas para que se pudiera entregar. Para destrabar esto en el exterior empiezan a aparecer los drones, los robotitos, la cerradura que te pone Amazon, vos la ponés, ellos ya tienen un código, cuando llega el correo te lo dejan adentro de tu casa, o la opción de dejarlo afuera, son todos intentos de reducir esa última milla. “Están apareciendo marketplace por todos lados: Pedidos Ya, Wabi, Glovo, Por un lado agregan un eslabón más a la cadena, le están comprando al retail. Por Pedidos Ya hay restaurants vendiendo 20 Millones de pesos por mes. Uno ve a los chicos de 18 años que se juntan y cada uno hace su pedido a través de estas plataformas, quienes publican ahí tienen el volumen y se vuelven interesantes ahí. De pronto estos retails que empezaron a vender alimentos se empiezan a mover a otros negocios y empiezan a pasar cosas raras. En Europa en la última ronda de inversión de Deliveroo, el principal competidor de Glovo, invirtió 500.000 Millones de dólares, entonces hay que ver cómo se mueven estos marketplace de productos nuevos con estos de envíos”.

 

 

“Los bancos, pensé que venían bastante lentos y la verdad que me sorprendieron. ICBC Mall es el segundo mall más grande de la Argentina. Los bancos tienen mucha información de qué compran los clientes, dónde se les va la plata y el objetivo del banco es que la plata quede en su circuito, entonces ICBC trajo buenas prácticas de China, donde es un banco gigante, el 30% del share del mercado de bancos, aquí es el 5%. Al que tiene tarjeta de ICBC le permiten comprar con los puntos de su tarjeta, si tienen la cuenta sueldo tener un descuento, y al que vende en Mercado Libre le cobran un 15% de comisión por vender a través de ellos. Lo que le cobran no es el negocio a los vendedores, sino que el vendedor cuando cobra termina la plata en una cuenta del banco que el consumidor, consume y la plata queda ahí adentro y para los vendedores es un canal más. ICBC tiene un 4% de lo que vende Mercado Libre en total, piensen que puede pasar si otros bancos lo imitan. Si lo hace uno grande puede llegar al 15 o 20%, lo cual es una bestialidad”, sostuvo Altamira. 

“Un jugador que parecía que venía lento tiene algo más fuerte de lo que hoy tiene Mercado Libre o Garbarino, que son los clubes de fidelidad, en los bancos son más fuertes que en otros lados. Mercado Libre con Mercado Pago se quiere acercar al prime. Todos los que tengan un club de fidelidad son un posible marketplace: filiales, sindicatos que puedan cobrar parte del sueldo que me retienen, clubes, con los puntos de Latam ya se puede comprar en Falabella. Empiezan a pasar cosas y hay que estar atentos porque se abren shoppings en todos lados y si ven-do productos está buenísimo estar ahí. El E-Commerce está en un estadío temprano, pero se está acelerando a una velocidad increíble y eso hace que se empiecen a romper todas las cadenas comerciales”.

“Antes era híper necesario tener distribuidores, corredores, vendedores para poder tener capilaridad a nivel país y llegar a los consumidores. El tema es que en el on line la propuesta de valor es diferente. Entonces la casa de computación de El Bolsón que antes tenía 10 modelos de computadoras ahí paradas, andá a saber por cuanto tiempo y que se las traía un corredor que le compraba al distribuidor de Córdoba que le compraba a un importador de Buenos Aires. Los negocios de informática fueron los primeros. Cuando nosotros entrábamos a Mercado Libre para tratar de comparar precios para comprar acá, ellos compraban por Mercado Libre, la diferencia era abismal de precio y de oferta. Si vemos, cadena off, era importante tener la computadora ahí a nivel disponibilidad. Si vemos el on line dentro de la película, la diferencia es muy grande y ya no agrega tanto valor esa capilaridad, le agrega más valor el correo y la oferta. Hay que pensar el valor. No quiere decir que se acorten todas las cadenas. Rappi es alguien que de pronto apareció en la cadena. Como puede ser que se acorten las cadenas, si yo Unilever le vendía a Walmart, Walmart le vendía al consumidor final, ahora soy Unilever que le vende a Walmart que le vende a Rappi que le vende al consumidor final. 

Había un valor que no estaba percibido y para los consumidores eso aporta valor, vale la pena poner un intermediario más en la cadena, las cadenas se empiezan a redistribuir, hay que redistribuirse, hay que ver como va y viene, puede ser que mañana Rappi le compre directo a Unilever”, sugirió Altamira. “O puede pasar que Pedidos Ya diga, tengo todo este volumen de pedidos de sushi, voy a fabricar sushi. Entonces hay que estar muy atento a todos esos cambios”. “¿Que va a pasar con los mayoristas y los fabricantes?

Para las marcas, los fabricantes, hay toda una tendencia general de venta directa. Cuando eso pasa toda la cadena comercial hacia abajo dice -Yo sabía que esto iba a pasar, se van a quedar con todo el margen, ahora no me necesitan más. Lo que empieza a pasar en realidad es que la mayoría de las empresas multinacionales en muchos rubros están teniendo una bajada de línea de -Vende directo.

Eso se solapa con otra bajada de línea: -Empezá a medir cuánto se vende online y cuanto es el total. -Necesito que la venta online crezca y te voy a poner objetivos para que el porcentaje sea mucho más alto. No son compatibles, la venta directa, con la venta online. Por qué si hay muchos shoppings, canales y lugares y quiero vender directo me pierdo de mucha gente que está comprando en esos lugares. Hay que combinar las dos cosas. Las marcas tienen la posibilidad, a través de la venta directa, de escuchar a su consumidor y a retroalimentar en mejoras del producto”. “Por otro lado está el trade marketing, que se trabaja muchísimo en las marcas de consumo masivo, en que el producto esté bien expuesto, quiero estar a esta altura, quiero repositores, que en la marquesina esté mi logo y eso, ¿cómo se traslada al online? Todavía hay poca acción. Coca Cola hizo un acuerdo con Pedidos Ya para aparecer en la landing page, la primera página en la que aterriza un cliente. Dentro de eso se vienen acciones de venta directa y acciones de marcas tratando de ayudar a sus clientes a ser buenos vendedores online y estar bien posicionado como estoy en la góndola, estar en la landing de tu sitio, o tener una buena promoción, bien visible”.

“Puede ser que ustedes vayan a un negocio B2B, como negocio mayorista empieza a ganar terreno y puede poner mucha más inteligencia. Otro modelo es B2B2C, ustedes vendiendo a sus clientes para que ellos les vendan a los consumidores. Imaginen un cliente de ustedes que vende online, pero utiliza el stock de ustedes por que no tiene la capacidad o la profundidad suyas, si pudieran compartirle a sus clientes para que ellos puedan vender y cuando venden, ustedes le entregan directo al consumidor final evitando la logística intermedia. Ese es un modelo que se está promoviendo bastante y que podría llegar a tocar su industria. Hay que ver cómo quedan parados en esta redistribución de industrias. Hay negocios físicos que van a desaparecer, que están desapareciendo, pero no van a desaparecer todos y va a quedar solo el online".

“Esto fueron tendencias y propuestas, vamos a hablar de experiencias concretas”, invitó Guillermo D´Andrea a Alejandro Ricciardi, CEO de Advanced Resources, quien presentó el caso de OpenFarma junto a dos de sus directivos,  Juan Cócaro, Director de Marketing e Ignacio Trevisan, Gerente de Operaciones. Alejandro Ricciardi contó que trabajan hace más de 10 años con el mundo del retail y los productores, “Estos procesos generan cambios en las organizaciones y en sus procesos.

Todo ha evolucionado a través de internet. En el año 1994 sale Yahoo, el primer buscador y Pizza Hut, una cadena de comidas, ya procesaba pedidos online. En 1995 Microsoft lanza Explorer, aparece Amazon, solo para libros, EBay, y Netscape lanza su protocolo SSL que es el culpable de muchas de las cosas que están pasando porque es el Secure Socket Layer que es el que hace las transacciones financieras seguras en internet, hace posible este intercambio comercial.

En 1998 aparece Google, y se lanza Ali Baba. Se llega al primer millón de usuarios de internet. Cuando en 1971 se mandó el primer e-mail, había 23 computadoras conectadas”. “En el año 1999 aparece en el terreno local Mercado Libre y en el año 2000 aparece el primer virus, que afectó a 50 Millones de computadoras. En ese año empieza de un modo liviano, sencillo, de a poco el comercio electrónico. En el año 2001 el boom, que nace del reconocimiento de cómo va a operar internet de aquí en más. Al principio había un montón sensaciones de que esto iba a revolucionar un poco todo. Había muchas ideas y alguien se dio cuenta de que no era un televisor. y que a la gente le gusta participar. 

Ese fue Wikipedia, que a pesar de ser creado en el 2001 fue tan importante, que hoy sigue estando entre los diez sitios más visitados del mundo. Wikipedia nos hace entender que es muy fácil generar contenido, subirlo y compartirlo. Año 2003 aparece Skype, LinkedIn y My Space. En el año 2009 My Space tenía 16000 empleados, en el 2011 pasó a tener doscientos. En el 2004 aparece Gmail, Facebook, Vimeo, Flickr, una red social basada en el intercambio de imágenes que el 2013 llega a tener 32 millones de usuarios subiendo 3 millones y medio de imágenes diarias. 

En 2005 es el primer Ciber Monday, aparece You Tube y se alcanzan los 1000 Millones de usuarios de internet. En 2008 Google lanza Chrome y aparece Groupon que mueve hoy 2800 millones de dólares por año. En 2009 aparece Foursquares que dice donde están ustedes, logra transformar mera publicidad en datos. 2010 aparece Instagram solo para Apple y aparece Pinterest, la red social de crecimiento más explosivo en la historia. Alcanzó muy rápidamente los 10 Millones de usuarios. En ese año se acelera el comercio electrónico. En 2012 ya había 2500 Millones de usuarios de internet.

Entre Enero 2018 y Enero 2019 la población mundial crece el 1,1%, los usuarios de internet crecen el 9%, los usuarios de redes sociales crecen 9,1% y los usuarios de redes sociales mobile a través de su teléfono celular crecen 10,1%. Nosotros resumimos esto en tres etapas, la primera es a fines de los noventa, había que estar en internet. 

 

  

 

No sabíamos bien cómo, ni porqué, ni para qué, pero teníamos que estar. Entre 2000 y 2010 el paradigma cambia y ahora hay que vender, tenemos que tratar de aprender a vender en internet. La mejora de las comunicaciones, el surgimiento de los marketplace, la difusión de los smartphones, el geoposicionamiento como direccionador nos ayudan a crecer. A partir de 2010 empiezan a crecer la creación de comunidades:  Facebook con 2700 millones de usuarios, You Tube con 1900 M, WhatsApp con 1500 M. Las comunidades se basan en dos cosas, un proceso de comunicación fluida y un proceso de colaboración. No en vano Facebook y Google tienen el 70% de la pauta publicitaria total. Estas comunidades relacionan personas entre sí y también personas con empresas. ¿Se puede usar este mismo concepto de comunidad para vincular compañías? Eso es lo que estamos intentando desde hace 10 años, según algunos clientes de manera exitosa. Esas comunidades pueden ser de otras empresas, por ejemplo entre fabricantes y distribuidores. ¿Con quién voy a tener una relación más fluida, con quién me voy a sentir más cómodo que con aquel con el cual puedo hablar en forma directa todo el tiempo?¿ Con quién me voy a sentir obligado a no fallar? Fabricantes con distribuidores, con mayoristas, con cadenas de retail, distribuidores con minoristas a través de procesos como Sales Force Automation, Vendor Manager Inventory, Co Manager Inventory o Planeamiento Colaborativo de Forecasting es lo que estamos haciendo en Argentina. 

 También entre áreas de la misma empresa, empezamos a tener colaboración de las empresas de retail con sus propias tiendas, pero no a través del teléfono, que ya la teníamos. Sino la colaboración a través de algún medio, algún workflow que garantice que las mejores prácticas que nosotros definimos en la relación entre estos dos sectores esté garantizada más allá de las personas, las plantas con sus centros de distribución, los mayoristas con sus sucursales”. Para compartir su caso tomó la palabra Juan Cócaro, Director de Marketing de Openfarma. “Nosotros somos una empresa familiar, antiguamente conocida como P+P, nuestra marca es Openfarma, casi 30 años en el mercado, tenemos 8 locales en capital con 300 empleados. Esta año, un poco contra cíclico con la situación económica tomamos la administración de 6 locales de Zona Vital en GBA, sumando 100 empleados más”.

“El mercado farmacéutico hoy es un mercado atomizado 12000 a 14000 puntos de venta a nivel nacional, muy acostumbrado al servicio de las droguerías. Nosotros nos abastecemos un 80%, 90% son medicamentos y estamos acostumbrados al servicio de las droguerías, que nos abastecen entre dos y tres veces por día. Algo que creo no se da en ningún canal de venta, pero el comprador de farmacia está acostumbrado a pedir a la mañana y que le llegue a la tarde, o a pedir hoy para que llegue mañana, así ha crecido la farmacia a lo largo de los años. ¿Qué nos ha pasado? El circuito de pago se empezó a extender, PAMI extendió los pagos a 100 días, las obras sociales pagan entre 60 y 90 días. La farmacia a lo largo de los últimos 20 años lo que necesitaba era generar caja, generar venta de corto plazo. La venta de corto plazo básicamente viene de la mano de Perfumería o de Productos Masivos. Entonces las farmacias tuvieron que reinventarse y empezar dar lugar al salón de ventas e incorporar góndolas para generar este tipo de ventas que es un formato más convenience o de cercanía. 

Nosotros como otras cadenas de las tres mil o cuatro mil que hay en el circuito empezamos en este camino. ¿Cómo empezamos? Pusimos un depósito manejado por tres personas, nos pusimos en contacto con los provee-dores más importantes para nuestro negocio y les dijimos: -Vamos a comprar centralizado, tratando de obtener mejores condiciones y vamos a distribuir nosotros. Desde hace veinte años, llegó un momento en que era complejo. Con dos personas para el manejo de los inventarios, y a lo largo del tiempo, que cada vez incorporábamos más góndolas y empezamos a crecer en surtido, llegamos a una situación casi de colapso. Un centro de distribución pequeño para nuestra escala que son 8 locales, sin manejar conceptos básicos de logística al ir progresando, teníamos más SKU´s de los que podíamos manejar, no teníamos bien desarrollados los m2 en lo que abastecer en términos de almacenamiento y picking. Llegabas al Centro de Distribución y comprabas. No se trabajaba en discontinuos. Los proveedores de masivos renuevan su inventario, prácticamente de 4000 o 6000 lanzamientos por año, yo tenía un centro de distribución con todos los productos viejos, no me llegaban los nuevos a los locales. 

 

 

 

Llegaba al local y no tenía el último lanzamiento de shampoo o de desodorante y le preguntaba al comprador ¿porqué no está? Y lo que pasa es que no hay stock en el centro de distribución. ¿porqué no hay stock en el CD? Cuando llegaba el stock nuevo el local más grande se lo llevaba todo. Si el local más chico o un local se durmió, se quedó sin stock. Llamando al comprador. -Lo pedí pero se lo llevó todo el local de Caballito. -¡Che lo tengo publicado, tengo una oferta! Era muy difícil, los locales competían por el stock todo el tiempo y ni hablar que teníamos dos sistemas. En el centro de Distribución teníamos un sistema y en los locales teníamos otro, los dos sistemas montados en DOS (Disk Operating System)”, recordó Cócaro. “Me quedaban promociones y lanzamientos sin colocar en los locales, la revista que hacíamos, llegabas al local y la ejecución de la revista no estaba, querías ver si tenías una puntera o bien armado el punto de venta y no lo tenías. Eso nos impactó fuerte, los consumidores no encontraban productos muy conocidos de consumo masivo que querían resolver en el punto de venta o no encontraban la promoción. El Centro de Distribución trabajaba prácticamente a demanda, los locales llamaban y al otro día salía. Teníamos uno o dos fletes a lo largo del día, acostumbrados a la dinámica de las droguerías de servicio, que nosotros retailers, sobre todo cadenas de Farmacia que todavía no tenemos una expansión tan grande, no teníamos la gimnasia para hacerlo.Fuimos buscando soluciones caseras, poner dos turnos con dos empleados más, que nos fueron sacando del paso, pero nos terminaron subiendo muy fuerte los costos operativos. Mientras tanto en los locales arriba de 100, 150 días de stock. ¿Cómo puede ser? Claro, la promoción, el lanzamiento llegaban tarde retenía un producto que ya estaba discontinuado en los locales, entonces era muy difícil administrar los stocks. 

Por otro lado había quiebres, porque la ejecución de la góndola no estaba alineada con el consumo. La ejecución de la góndola era lo que pedía el comprador o lo que había en el Centro de Distribución, pero no necesariamente lo que la demanda nos estaba reclamando. En el cálculo que tenemos de quiebres, nos estaba dando casi un 30% de quiebres de todos los productos de masivos, altísimo y con necesidades de cambiar”, explicó Cócaro. “Teníamos que destrabar esto, en ese momento fuimos a una consultora a ver cómo podíamos arreglar esto, a buscar alguna idea. Ya conocía el concepto BMI de que alguien maneje el inventario del local ya sea el proveedor o el Centro de Distribución porque venía de consumo masivo. Me dicen; -Vamos a armar un sistema colaborativo. Me presenta la plataforma, que se llama Panorama y salimos a implementarla”, relató. 

Presentó para contar qué hicieron a Ignacio Trevisan, Gerente de Operaciones de Openfarma. “El sistema centralizado Panorama, nos permitió hacer foco en la información y tener el flujo físico más ordenado. Primero empezamos a trabajar en los parámetros de ese sistema, un surtido bien eficiente, real-mente qué pedía el local en función del sell out. Ver qué producto vendo en cada local, ver cada producto qué cobertura quiero tener en cada local, cuántas unidades vendo en las promociones, nos permitió poner fecha de inicio y de fin, y enviar las promociones para de esa manera no repetir las ventas de pico en el pedido siguiente.  Trabajamos fuerte en la frecuencia que necesita cada local. Acordamos una frecuencia de entrega semanal, no como antes que se pedía a disposición del comprador del local. Otra cosa que se trabajó fuerte fue la cantidad de días de stock en el CD. De esta manera forzamos equis cantidad de días a trabajar en nuestro centro de distribución. Lo que también nos daba el seteo de parámetros, te lanzaba la orden de compra, se la enviabas también al proveedor, a su vez el sistema te da el pedido de venta en función del sell out del local, y no tenés que esperar el pedido de venta de cada comprador. De esa manera todos los flujos físicos ya salían más ordenados”, contó Trevisan.

“Es un programa que te permite implementarlo sin tener que hacer un gran desarrollo a nivel interno. Para los retailers más chicos necesitamos pararnos en soluciones que te den estas ventajas”, agregó Cócaro. Prosiguió Trevisan, “para esto armamos un equipo enfocado en la cadena de la compra al abastecimiento, un equipo de Trade, que su foco sea qué surtido vender, trabajar mucho en lanzamientos, promociones, un equipo de compras que ejecute lo que le da nuestro equipo de Trade, que esté el día que tiene que estar en nuestro CD, tener los días de stock que realmente necesitamos y por último el equipo de abastecimiento que cumpla con lo que nos da Panorama: Entregar el día indicado, si está bien la frecuencia semanal. Analizamos el surtido, definimos 2500 sku que podíamos almacenar, qué surtido podíamos almacenar en función de la mayor rotación y el mayor margen. De esa manera centralizamos un montón de proveedores que teníamos en solamente ocho. Esto fue hace cuatro años, hoy estamos en veinte proveedores. Por último cerrar la frecuencia en los locales a 4 veces por mes, contra las dos veces por semana que íbamos antes. Eso ordenó la logística y bajó los costos operativos. El mes pasado empezamos con la idea de que los proveedores entreguen en tienda. Hay muchos proveedores que no pueden entregar en nuestro Centro de Distribución, para evitar que cada local compre centralizamos la compra desde el equipo de Trade y de Compras, y le pedimos al proveedor que entregue directamente al local”, terminó  Ignacio Trevisan.

 

 

Cócaro cerró compartiendo algunos resultados, “La gente se empezó a acostumbrar a cumplir con los parámetros de la plataforma y de alguna manera se creó una cultura con la dinámica de trabajo que nos aportó Panorama. Empezamos a reducir quiebres, hoy estamos en un 10 o 12%, que todavía es alto, hay que trabajarlo. Nos aceleró ventas, el sistema se implementó a fines de 2015, en 2016 vendimos 980.000 unidades, en 2018 cerramos 1.300.000 unidades en tiendas comparables. Logramos empezar a sacar turnos de tarde o de noche, o sea menos horas hombre y menos flete ida y vuelta, nos dio un costo menor, entre -20 y -25%”.

Guillermo D´Andrea agradeció sus exposiciones. “Ver como una compañía se mete en un proceso que suena complejo y sin embargo se adapta, le trae beneficios de proceso y de ordenamiento. Aceleró la rotación del capital, bajó los SKU´s a un tercio, generó eficiencias en personal, son avances grandes para una compañía que además es mediana. Es un ejemplo para tomar y para decir nosotros podemos meternos en esto”, alentó antes de pasar a un break. Luego del corte D´Andrea anunció la exposición de otros casos y presentó a Liliana Pons, Gerente para Industrias de Consumo de SAP. “Somos una empresa de tecnología alemana, diseñamos y desarrollamos aplicaciones, sistemas y productos. Mi presentación es sobre cómo abordar esto que llamamos la disrupción o la transformación digital. El modelo de negocio está cambiando, sabemos que el modelo tradicional, compro, almaceno, vendo está cambiando de una manera cada vez más acelerada”, aseguró Pons. “Hoy hay que abordar estos temas, pero cómo lo abordo, cómo doy los primeros pasos, cuando no soy una empresa digital, soy un mayorista. Estamos hablando de un concepto que llamamos: Ir hacia una empresa inteligente. Pero me gustó mucho la definición que un profesor de una universidad de EE.UU. dio de la inteligencia: La inteligencia es capitalizar la experiencia que uno tiene, entender el contexto en el que me estoy moviendo, ver cuáles son las amenazas, los desafíos y las oportunidades que estoy teniendo en ese contexto, luego tratar de priorizar, entender, fijar una estrategia y después tomar acciones”. “Hay dos caminos que las empresas están abordando. Hay un camino que tiene que ver con optimizar los procesos. Vendo, compro, empiezo mirar cómo ser más eficiente, si compro cómo puedo comprar más eficientemente, distribuir más eficiente, el negocio, como lo puedo hacer, esa es una opción, la optimización del proceso. Hay un segundo camino que es el de la transformación de las organizaciones, eso tiene que ver con una visión o una estrategia que el CEO de la empresa, el Gerente General, los directivos empiezan a plantear. La optimización de procesos suele ser tecnológica, cuando voy a un nuevo modelo de negocio o a una estrategia, ahí sí estoy yendo a una transformación digital”. “Hay nuevos competidores en el negocio que son disruptivos, y esos competidores me están obligando a mí a lograr un cambio, enfrentar al cambio y hacer algo diferente. Cuando este competidor llega, ya nace digital y aborda con otras herramientas para posicionarse donde nosotros no estábamos. Si somos competidores que estábamos en una tienda física tenemos que ver que hacemos para ir moviéndonos a ese otro mundo”.

“Todos hablan de Omnicanal pero solo un porcentaje muy reducido puede abordarla. Es un tema muy complejo a resolver, muchos son multicanales, pero muy pocos pueden decir que son Omnicanales. ¿Cómo vamos a atraer a los nuevos talentos a trabajar con nosotros?”. 

“Una de las maneras de abordar la disrupción digital es generando servicios o productos de valor agregado. Pasar de almacenar y vender productos a ver cómo agregar servicio o genero producto de valor agregado, si no tengo marca propia, cómo le puedo generar un plus a esa marca propia con respecto a lo que está haciendo la competencia”. “¿Es momento de re-imaginar la industria? Desde los múltiples requerimientos que estamos recibiendo en toda Latinoamérica, si es un buen momento. Hay muchos clientes nuestros que ya se están preparando para esto”. 

 

 

 

Acciones

“¿Qué están haciendo hoy los mayoristas? Están eficientizando sus procesos, reduciendo los pasos en los que hacen las cosas. Hay nuevas metodologías ágiles para abordar esos procesos y sistemas para implementarlos. Para que una compañía pueda estar en la nube, sus procesos deben ser ágiles. Muchas empresas en la Argentina ya han abordado eso. Están agilizando y optimizando sus procesos, una vez que esto sucede se trata de extender los procesos, cuando extiendo aparecen problemas que no puedo resolver. Mediante determinadas tecnologías y con las personas adecuadas quizás puedan ver como resolver los problemas. Por ejemplo en negociación se están utilizando las tecnologías predictivas. Eso me permite ver determinadas situaciones que hoy no estoy viendo porque la capacidad de cruzar datos es limitada y esa tecnología me permite sentarme a negociar mejor con un proveedor”. “Entender cómo el cliente piensa y cómo actúa se hace también a través del Big Data y la predicción”. “En los Centros de Distribución de empresas como Amazon se empieza a utilizar la robótica y la internet de las cosas”. “Cuando esas empresas empiezan a ver un retorno de sus inversiones, ahí comienzan a pensar en grande. Si soy una tienda física y encaré un cambio cómo puedo salir a competir contra otros jugadores”.

Comentó el caso de la compañía mexicana Grupo Mersa, un cliente de retail y mayorista, presente en todas las regiones de México con 27 Centros de Distribución, tiene 232 tiendas que se reparten entre tiendas mayoristas y tiendas retail, con más de 6000 colaboradores y más de 30.000 clientes”. “Se enfocaron en el cliente al centro, la omnicanalidad, planteándose que realmente iban a vender, abastecer y dar servicio desde todos los canales, la inteligencia de negocio y la cadena de suministro”. “La transformación digital es un camino que no tiene fin, tiene que ver con la realidad de cada empresa, lo importante es tener claro cuál va a ser la estrategia. Si mi estrategia va a ser abordar esto como una transformación digital o va a ser empezar a probar en determinadas áreas y ver cómo me funciona o cómo me quedo más conforme. Nosotros por supuesto abordamos todas las cadenas de distribución y ayudamos a fijar esas estrategias”. Guillermo D´Andrea agradeció a Liliana Pons por “traer la experiencia global de SAP y exponerla acá”.