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JORNADAS DE PROVEEDORES Y MAYORISTAS

Foro Virtual CADAM: Jornada de Proveedores & Mayoristas


Foro Virtual CADAM: Jornada de Proveedores & Mayoristas

Sin Comercio no hay Ciudad, fue la consigna que reunió a los convocados a la Jornada CADAM 2021

 

El Jueves 20 de Mayo tuvo lugar la Jornada de Proveedores y Mayoristas en el marco del Foro Virtual CADAM. Presentado por Verónica Varano y Julián Weich, el encuentro virtual reunió a  ejecutivos de las industrias proveedoras y mayoristas de todo el país.

Para vislumbrar el escenario de la economía en este año electoral, el periodista especializado en Economía Lic. Damián Di Pace, Director de Focus Market hizo una fundamentada presentación enfocada en la Economía Preelectoral.

Luego se realizó un Panel de Directores de Ventas de la Industria Proveedora, moderado por Tomás Klepetar, Director Ejecutivo de ADIM, que contó con la participación de Cristián Sandgarten, de Molinos Río de la Plata, Pablo Clotet, de Unilever Argentina, Matías Suárez de The Clorox Company, Martín Faes, de Johnson & Johnson y Martín Iurisci, de Campari Argentina.

 

 

Economía Preelectoral

 

Damián Di Pace tomó la palabra para ilustrar cómo está yendo la economía desde la macro economía, partiendo de la situación vivida en Abril 2020, a la que definió como ¨la peor caída de la economía de la historia. Obviamente la cuarentena estricta derivó en un golpe muy pero muy fuerte a la actividad económica".

"Paralelamente frente a la peor caída de los comercios no esenciales, cayó 49.6% la actividad minorista, Los sectores esenciales tuvieron una situación totalmente diferente. Recordarán  que en Marzo y Abril 2020 hubo un proceso de crecimiento muy fuerte, un proceso de stockeo muy grande ", rememoró.

 

Próximos meses

 

"Estoy viendo para los próximos meses una apreciación del tipo de cambio frente a una inflación que fue del 17,6%, en el primer cuatrimestre la devaluación del peso frente el dólar en el mercado oficial, fue del 12%. Y la proyección es que si se mantiene este ritmo la devaluación sería del 25% frente a una inflación que estaría en el orden del 45%".

 

"En el primer trimestre el Gobierno logró tener un buen nivel de recaudación, gracias al Impuesto a la Riqueza, que supuestamente es por única vez y que le generó un importante ingreso adicional de 220.000 Millones de pesos, tuvo que emitir mucho menos, las brechas con el dólar paralelo comenzaron a achicarse", enumeró. "Cuál es el efecto del segundo semestre, el que estamos transitando tenemos buena liquidación de soja, buena liquidación de maíz, precios de los commodities muy elevados, que estarían aportando 2.800 Millones de dólares adicionales al Gobierno que no eran esperados el año pasado", advirtió.

 

 

Escenarios

"La pandemia nos está llevando al círculo vicioso, déficit fiscal, que se financia con emisión, que ha incrementado la presión tributaria, y posiblemente haya en el acuerdo con el FMI el sector privado tenga mayor nivel de presión tributaria. Han habido una serie de incrementos de impuestos para paliar parte de este déficit.

Si bien ha habido caída de la inversión y menor nivel de producción, también hemos tenido récord de asistencia social. El año pasado en algún momento del año 32 millones de argentinos recibieron algo del Estado. 9 Millones en el caso del IFE. El Gobierno busca estimular el consumo presente, con muchas restricciones, tratando de garantizar la continuidad de los planes Ahora 12 y Precios Cuidados, generar esa canasta de precios máximos en 120 productos, ahora tratar de controlar el precio de la carne, acuerdos de precios para productos electrónicos, muchas medidas para estimular el consumo. Pero la realidad es que el nivel de ahorro de los argentinos es bajo y el nivel de crédito también es bajo" sostuvo Di Pace.

 

"¿Cuál sería la imagen que nos parece que Argentina está necesitando? La economía es una ciencia social y en el medio de una pandemia es muy difícil analizarlo porque estamos en contexto de restricciones de la práctica social que implica el consumo. La realidad es que todavía nos quedan meses duros por atravesar. Tenemos una grieta social enorme sobre procesos políticos que nos dividen como sociedad".

Para cerrar Damián Di Pace recordó una frase de José Ortega y Gasset: "Solo aguanta una civilización si muchos aportan su colaboración al esfuerzo, si todos prefieren gozar del fruto, la civilización se hunde".

 

Panel de directores de Ventas de la Industria Proveedora


Tomás Klepetar, Director Ejecutivo de ADIM moderó el Panel de Directores de Ventas, y propuso "ver lo que aprendimos de la pandemia, que experiencias hemos sacado y cómo lo podemos enriquecer para el futuro". Luego se refirió al último informe de Kantar. “El consumo bajó 9,5% desde Abril 2021 versus Abril 2019. ¿Dónde bajó? La caída se compone: -13% nivel medio y medio alto; -9% el nivel bajo; -17% el nivel la punta más baja. Por eso no hay que creer que es el único que está complicado es el eslabón de la pirámide más bajo”, apuntó. "¿Qué cambios percibieron en el consumo de sus categorías durante la pandemia?", preguntó Klepetar.

 

Cristián Sandgarten, Director Ejecutivo Comercial de Molinos Río de la Plata, inició la ronda. "El 2020 fue un año extraordinario, para sacar conclusiones miramos el 2019. Es muy difícil en un negocio tan elástico como el de los alimentos poder sacar conclusiones mirando el 2020. Nuestra primer decisión fue mirar como nos iba contra 2019. Un 2019 que ya estaba en un piso importante. La canasta de consumo masivo en términos nominales era 2003-2004, un ciclo que se había acelerado desde Diciembre 2015 ya había una demanda de marcas más económicas, una baja del poder adquisitivo, venía sucediendo previo a la pandemia".

 

Pablo Clotet, Costumer Development Vice President de Unilever Argentina, coincidió. "Cuando miramos un período largo de tiempo a 2020 y 2019, Argentina no está en los mejores valores respecto a lo que solíamos tener. Cuando nos metemos en la realidad de cada categoría, creo que la pandemia cambió algunos comportamientos".

 

Matías Suárez, Sales Director Southern Cone de The Clorox Company, "Nuestras dos marcas más importantes, Ayudín y Poett, tuvieron realidades bien diferentes. Ayudín tuvo un pico de demanda enorme por la relevancia de la desinfección para el Cuidado de la Salud, luego de años de caída de consumo".

"Por el lado de Poett, que es una marca más asociada a la fragancia, al perfume, la gente cuando tuvo que elegir cambió a productos que desinfectaban, con lo cual Marzo, Abril, Mayo, sufrimos un poco, con lo cual rápidamente, escuchamos a los consumidores, hicimos encuestas y entendimos que teníamos que hacer algo y lanzamos Poett con Ayudín, un limpiador desinfectante líquido con fragancia de la categoría diluibles, sacó un concepto nuevo, pasó a matar virus y bacterias, lo cual rápidamente nos posicionó en la senda del crecimiento y hoy estamos recompuestos, post pico de la pandemia del año pasado".

 

Llegó el turno de Martín Faes, Customer Development Senior Director Latam South de Johnson & Johnson, que sumó: "Lo que dicen está muy en línea con lo que estamos viendo en el mercado. Johnson & Johnson tiene distintos tipos de categorías y más allá de la situación de 2020, donde hubo un gran stockeo y se niveló hacia abajo con el correr de los meses. Vimos un switcheo muy grande en categorías relacionadas con la desinfección pero ya más en el Personal Care que es el mundo de las categorías en la que nosotros estamos como Enjuagues Bucales, una categoría que ha crecido muy fuertemente, no solo en Argentina, en el mundo, donde los consumidores buscan esa desinfección en ámbitos de Cuidado Oral y en Cuidado Personal", aseguró Faes.

 

Le tocó cambiar la perspectiva hacia el universo de la Bebidas Alcóholicas, a Martín Iurisci, Customer & Channel Marketing Director en Campari Group Argentina. "Hemos visto un fuerte cambio de hábito en nuestro consumidor, entendiendo que una buena parte del relacionamiento del consumidor con nuestras marcas es en lo social, en la diversión, en la celebración. Durante la pandemia pasamos por diferentes momentos, claramente hay dos grandes canales por donde se da el consumo, los dos han tenido realidades distintas.

 

Klepetar, con el objetivo de empezar a aprender de los cambios preguntó "¿Cómo fue el cambio en las fuerzas de ventas y qué consecuencias tuvo?"

 

Respondió primero Pablo Clotet, "En el caso de Unilever privilegiamos mucho el cuidado de nuestros colaboradores y desde el día uno de la pandemia enviamos a todos los equipos a trabajar desde casa y hoy a pesar de que ya pasaron 15 meses todos nosotros seguimos trabajando desde nuestras casas. En ese sentido tratamos de estimular un modelo flexible, empático y de alta responsabilidad. Entendiendo que en medio de una pandemia tenemos que trabajar, pero estamos con nuestros hijos que tienen necesidades, o tu padre, tratamos de guiar, de trabajar por objetivos y de ser muy empáticos".

 

"La relación con el mayorista, siempre ha sido más personalizada que con otros canales", retomó Klepetar, "porque es un dueño o una familia con la que siempre hemos tenido una relación muy personal, debido al teletrabajo ¿tuvo consecuencias en la relación, la perjudicó o la notan igual?"

 

Matías Suárez: "La relación cara a cara siempre tiene un plus y la verdad es que se sigue extrañando. Volver a estar juntos, cercanos, el lenguaje corporal y la empatía que se logra no es la mismo que estando detrás de una computadora, es bien difícil, pero nos fuimos adaptando. Las primeras semanas del año pasado costaron a pesar de que en ventas estamos acostumbrados al home office, trabajamos casi siempre en la calle, trabajamos a través del laptop, celular, pero no es lo mismo que ir todos los días a ver un cliente que el tener que hablar desde nuestras casas. El tener que hablar con nuestro comprador a través de la computadora fue complejo pero con mucha adaptación y flexibilidad lo fuimos llevando. Al principio fue traumático y ahora estamos bastante acostumbrados".

 

Martín Faes: "Como hombres de ventas tenemos en nuestro ADN el estar en la calle, estar con nuestros clientes en el cara a cara y tener más allá del espacio formal de trabajo, el espacio informal donde se suma mucho. En Johnson & Johnson desde hace ya muchos años trabajamos en conjunto con nuestro clientes del sector mayorista en construir relaciones que van mucho más allá de la relación comercial y creo que eso fue un gran valor en estos momentos de crisis, porque nos permitió, más allá de no poder estar físicamente juntos porque tomamos medidas de cuidado para nuestros empleados".

 

Martín Iurisci: "Campari también venía de un esquema de flexibilidad laboral lo que nos permitió romper muchos paradigmas acerca del teletrabajo y ver que es posible seguir estando conectados y que es una cuestión de estar predispuesto a hacerlo. Sostener el espíritu corporativo ha sido un gran desafío dentro de la virtualidad, lo hemos sabido llevar adelante al ver que esto es algo que tiene continuidad en el tiempo y que apunta a protegernos como empleados, que ha sido la prioridad desde el minuto uno para la compañía, nos hemos podido conectar con lo cual no hemos visto resentida la operación".

 

Cristián Sandgarten: "Veo una parte fácil y un aparte más compleja. La parte fácil es adaptar la compañía para operar en modo virtual. Si es una compañía que más o menos tiene su infraestructura, e invirtió en tecnología, no le veo mayores dificultades, en el caso de Molinos, ampliamos los layouts, se puso un sistema de booking, la gente reserva, tiene su lugar, su cochera, su auto, su lugar seguro, aireado. Esa es la parte fácil del trabajo, yo veo la dificultad de está forma de operar en lo que no se puede reemplazar en forma virtual. En nuestro caso, con el propósito que tenemos como compañía, de alimentar a los argentinos en cualquier momento y en todo lugar esto se puso en riesgo. ¡Empezando por la reposición, la supervisión, que los productos estén en las góndolas, esa fue la tensión que no podés hacer virtual!

"El segundo desafío fue tratar con los mayoristas, con los clientes en una agenda de negocios mucho más difícil, consumo abajo, precios congelados, materias primas que vuelan. Entonces, resolver esos temas en modo virtual, eso si fue más difícil, porque la agenda de negocios era lo que tenía la tensión más que lo presencial y no lo virtual. A veces el no estar en el frente a frente, es más difícil articular, empatizar, comunicarse. Ahí en esos dos focos es donde cambió la forma de trabajar y es donde realmente veo lo que fue la tensión, donde nosotros como compañía la sentimos", señaló .

 

Indagó luego Klepetar sobre el ausentismo laboral ante la pandemia. "¿Cómo hicieron sus empresas para afrontar el ausentismo tan elevado?"

 

Matías Suárez: "Durante 2020 no tuvimos tanto ausentismo por problemas de Covid, lo que nos afectó fueron los licenciados por ser pacientes de riesgo, casi el 25% de las plantillas de las plantas, se fueron a su casa el día uno de la pandemia. Eso fue lo que nos afectó, claramente tuvimos que priorizar, rearmar los equipos, armar las famosas burbujas, que llamamos cuadrillas, era ni más ni menos intentar separarlos para tener un plan de contingencias  para el caso de que una cuadrilla se contagie, que las otras dos y tres en los diferentes turnos pudieran seguir produciendo. Fue bastante complejo porque tuvimos que reemplazarlos con empleados temporales casi uno a uno. En líneas generales desafiando el contexto, pero con suerte avanzando".

 

Martín Faes: "Nuestra cadena de suministro no solo tiene producción local, sino que la mitad es de la región y en algunos casos es internacional también, pero mayormente dentro de la región y hemos sufrido bastante en términos de suministro por el ausentismo de los equipos. Nuestro personal en planta, que también es considerado esencial, llegamos a tener el año pasado 30% de ausentismo en el pico mayor".

 

Martín Iurisci: "Creo que es algo nos afecta un poco a todos. Nosotros hemos puesto bastante énfasis en una cuestión muy proactiva en lo comercial que es el trabajo colaborativo. Poder administrar esta falta de suministros es algo que nos ha sucedido a todas las compañías y tiene que ver con el contexto y el entorno, pero si desde el negocio hemos tratado de mostrarnos muy cercanos y planificar mucho con los clientes, y hemos minimizado mucho esta exposición a no tener productos, es una ventaja bastante grande y hemos invitado a muchos clientes y creo que es un espacio donde hay mucho para potenciar, por lo menos en nuestra categoría, en términos de esta comunicación o esta virtualidad que nos da la posibilidad de estar muy bien conectados, que estar cerca y poder planificar ahorra  muchos dolores de cabeza y nos ha permitido no hablar sobre cuestiones que están fuera de nuestro control".

 

Cristián Sandgarten: "También, de entrada te diría 10% de los operarios por ser grupo de riesgo dejaron de concurrir en el semestre con pico de productividad y de volumen, lo cual era una situación bastante tensa. Apuntaría a unas mejores prácticas, en el área comercial la carga de trabajo no era para todos igual, por ejemplo tenemos un canal de vinotecas y restaurantes con una carga de trabajo distinta al que puede tener el canal mayorista o alguien que distribuya en los kioscos".

 

Pablo Clotet: "En el caso de Unilever el año pasado tuvimos problemas con el 15% de los empleados que tuvimos que mandar a sus casas por ser personal de riesgo, en ese sentido tuvimos que reemplazar 1 a 1 lo que tiene que ver con operarios, lo que tiene que ver con mercaderistas no solo capacitarlos, sino tener que reestructurarlo dentro de los puntos de venta que habían quedado vigentes o por cubrir. En lo que tiene que ver con el cuidado de la demanda y las marcas trabajamos fuertemente en un programa de desarrollo de proveedores locales para obtener insumos que en un momento teníamos como importados. ".

 

Klepetar consideró que una buena forma de compartir las mejores prácticas empresarias era preguntarles "¿Qué hicieron para promover las ventas? ".

 

Martín Faes: "La realidad es que venimos de años de recesión. Todas las compañías, particularmente nosotros ya veníamos trabajando en propuestas más económicas, propuestas que se adecuen a la necesidad de los consumidores en estos momentos de crisis. Cuando entramos a la pandemia ya llegamos con todo eso ya implementado muy agresivamente por los años de recesión que venían detrás".

 

Martín Iurisci: Campari es una compañía italiana, todos recuerdan donde todo comenzó y nuestro headquarter está en Milán, precisamente. Con lo cual la empresa dijo somos una empresa multinacional y tenemos que aprovechar estas famosas best practices dentro de la compañía para entender lo que pasa en otros mercados y antes de que la ola llegara ya estábamos reaccionando en otro lado.  Eso nos permitió tomar muchos ejemplos internos de lo que estaba pasando en otras latitudes. Asumimos nuestra responsabilidad liderando nuestra posición en el canal on trade, con todo lo que había pasado en los bares de generar una campaña de apoyo a todo este canal que fue bastante importante y tuvo muy buena repercusión aquí fue la campaña Campari una parte de vos, donde uníamos al consumidor con su bar preferido y tratábamos de ayudarlo de alguna manera, eso generó mucho nivel de empatía en la comunidad bartender y en el consumidor también".

 

 

Cristián Sandgarten: "Lo divido en dos. A nivel estratégico la compañía hizo mucho para promover ventas y a nivel táctico hizo poco o lo que pudo. A nivel estratégico en los últimos dos años desarrollamos cartera, la trabajamos mucho, poniendo marcas en determinados segmentos de precios donde no estaban. Tratando de tener tantas marcas como segmentación tenían las categorías. Teníamos algunos gaps, en los últimos años los fuimos cubriendo, hoy Molinos tiene una marca en cada segmento relevante y accesible. Eso le hizo bien. Lo otro fue trabajar en el eje de la innovación, productos nuevos con diferenciación, para poder competir, resolver mejor, los temas de rentabilidad que eran muy difícil de resolver".

 

Pablo Clotet: "Hicimos tres o cuatro cosas. El primer punto donde nos anclamos y que fue muy reconocido por clientes y consumidores tiene que ver con la innovación. A pesar de que hubo un año pandémico nosotros lanzamos en las categorías más grandes que tenemos, como Cuidado de la Ropa, Jabones Diluíbles con la marca Ala y con la marca Skip, relanzamos todo el portfolio de detergentes lavavajillas; entramos en un segmento nuevo, logrando más 15% de participación en menos de un año con Lustramuebles, desarrollamos  propuestas de alcohol en gel en 40 días desde que se suscitó la pandemia para todos los segmentos de alcohol y extendimos todo lo que tiene que ver con el portfolio de maicena que multiplicó su volumen por tres".

 

 

Matías Suárez: "Arrancamos por el 2020 justo con una campaña de publicidad en la que estábamos hablándole al consumidor que venia golpeado de muchos años de recesión y caída de consumo sobre la importancia de Ayudín, queríamos hablar del valor y de como sacarle jugo a la poca plata que teníamos en el bolsillo, hablándole de la dosis que requiere el producto para poder comparar con otros productos de la competencia y de golpe nos encontramos en el pico de la pandemia hablándole -Te conviene esta porque es más barata por uso y migramos 180º hablando de la relevancia de la desinfección. Tuvimos que cambiar rápidamente el mensaje, cortar esa campaña, migrar y los resultados fueron muy buenos".

 

Para completar Kepletar les preguntó sintéticamente acerca de su visión del futuro cercano del canal mayorista.

 

Cristián Sandgarten: Los veo muy bien, los veo firmes, en tendencia, según Kantar por canal los almacenes crecen el 6%, los mayoristas que abastecen al hogar en forma directa, para llenar alacenas y por accesibilidad crecen un 9%, que la cercanía del retail cae el 20%, que los autoservicios caen más o menos el 20% y que los supermercados caían 5% por eso digo que los veo bien, firmes y en tendencia. Cuando medimos el consumo en hogar los mayoristas están bien, le están sacando diferencia al resto, no se si es mucho, poco, le alcanza o no, pero en términos relativos le va mejor que a los otros canales y no es solamente la medición de Abril, sino que venimos viendo un cambio de hábitos y la cercanía a través del almacén está captando muy fuerte eso en detrimento de la cercanía del retail. Los nuevos hábitos le juegan a favor, tendencia creciente, la accesibilidad de las familias de querer llenar las alacenas aprecios convenientes le juega a favor. Después algo de fondo muy estructural, es que es un canal muy eficiente, es difícil mantener los costos, pero la estructura operativa que tiene el canal mayorista es muy eficiente en relación a los otros actores que hacen a la distribución".

 

 Pablo Clotet: "La evolución de este canal ha sido muy buena, performando por encima del promedio. Para Unilever son un canal estratégico, con los que nos encanta trabajar, entendemos que tiene un poder de flexibilidad y una capacidad e adaptación que hoy es vital para subsistir. Otra cosa es cómo se adaptaron en el último tiempo al consumidor final, sin descuidar a sus clientes usuales. Resumiendo vienen bien, los veo bien y arrancaron bien, tienen esto de estar con el pulso en el negocio en el día a día que les da esa flexibilidad, esa rapidez para operar y con eso están sacando ventaja".

 

Matías Suárez: "Los veo muy bien. Han evolucionado muchísimo en la experiencia de compra, desde no tener que comprar con una carreta y comprar con un changuito, esa practicidad, también la velocidad con que uno compra. Todas las familias de clase media y clase media alta que están yendo al mayorista ahí hay una propuesta ganadora. También el otro canal que es el almacén que se abastece en el mayorista, donde compran más las familias de clase media y media baja, para mí hoy es el ganador del mercado. Muy buena propuesta integral y el modelo de toma de decisiones, en estos momentos es fundamental la velocidad de respuesta para ejecutar y el mayorista al tener al dueño atrás es mucho más rápido para tomar decisiones".

 

Martín Faes: "Creo que esa tendencia que existe en el mundo a la cercanía y que se ve en Argentina es un gran capital que tiene el mayorista, estando cerca y dando un buen servicio a sus clientes ya sea un minorista o el consumidor final, es algo que el canal hace muy bien y que le da una fortaleza. Creo que la transformación digital que todas las compañías están necesitando transicionar va a ser crítica para adelante también para el canal mayorista, ya sea por las plataformas de e-commerce que pueda desarrollar cada uno, ya sea B2B o B2C, o la

transformación de los datos de sus clientes. Se va a volver más critico para todos en la industria, es algo donde todos deberíamos apostar fuertemente en los años que vienen, creo que ahí hay mucho valor para que trabajemos juntos: en el manejo de los datos y en la transformación de la venta digital".

 

Martín Iurisci: "Para Campari ha sido un canal estratégico. Todos hemos ido a un comercio y encontrado una botella de Cinzano. A lo largo del tiempo la compañía ha ampliado cada vez más su portfolio de marcas, y va a seguir siendo el canal mayorista el canal estratégico. En Bebidas en particular la desaparición de cierta distribución informal ha hecho robustecer mucho más el rol del canal para la categoría, con lo cual es determinante para el desarrollo de nuestras marcas a futuro. Creo que el e-commerce y el vincular la cercanía aún más y el diálogo con el comercio y el consumidor será determinante en los pasos que tenemos para adelante".

 

Conclusiones

Verónica Varano le cedió la palabra a Víctor Fera, presidente de CADAM quien agradeció la participación de todos. “Los mayoristas hemos tenido los mismos problemas que la industria y a veces más, porque al no estar cerca con las empresas o no poder vernos la cara todos los días como lo hacíamos antes  compartir con ustedes la problemática, mediante teléfono o Zoom, se nos hizo más difícil, mientras todos nuestros colegas que yo represento, estaban con la puerta abierta, atendiendo a los consumidores y los minoristas, encontrándose con los mismos problemas que tenían ustedes cuando no tenían cajas, no pueden entregar o cuando congelaron los precios”.

"Entre los mayoristas y la industria tuvimos nuestras propias difíciles concertaciones por un tercero que no tenemos nada que ver ni ustedes ni nosotros, yo he apoyado al Gobierno, pero en este caso no porque un congelamiento donde no sabíamos que iba a pasar, si iba a haber desabastecimiento lleva a que hay mucho aprovechamiento de parte de cualquiera, mayoristas, industriales. Después de eso hay que volver a la normalidad y no lo han hecho, por eso he criticado mucho este tema". “Esta es una Jornada atípica, donde nos vemos de distinta manera, con una pantalla, pero creo que cumplimos la función de lo que tiene que ser esta jornada. Pusimos todo para hacerla lo mejor posible. Esperemos volver a hacerla personalmente otra vez, como lo hemos hecho durante muchos años de nuestra vida. Va a servir para que acerquemos nuestros lazos, para que sus compañías crezcan, puedan tener mejor desarrollo y que las nuestras también lo tengan para así poder atender mejor a todos nuestros consumidores. Muchísimas gracias a todos, esto es muy importante para todos nosotros. Nosotros a la industria la vamos a apoyar siempre y de la misma manera necesitamos la receptividad de las empresas para que nos apoyen”, resaltó Fera.

 

"Gracias a todos por haber completado esta Jornada 2021, esperamos que el año que viene estar nuevamente juntos ya en forma presencial" concluyó Verónica Varano.

 

 

Nota completa en nuestra revista edición Nro157.